NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN VẪN THẤT BẠI??

 Giới thiệu

Lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là chìa khóa dẫn dắt các chiến lược thay đổi trong một tổ chức. Đó là bởi vì khả năng lãnh đạo có tầm nhìn không chỉ đặt ra định hướng chiến lược - mà nó còn kể một câu chuyện về lý do tại sao thay đổi đáng theo đuổi và truyền cảm hứng cho mọi người chấp nhận thay đổi. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi khoa học và thực tiễn có quan điểm rất tích cực về khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng như một năng lực lãnh đạo quan trọng.

Nhưng trong một nghiên cứu về lãnh đạo của các tác giả Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen  phát hiện ra rằng tác động tích cực của khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa bị phá vỡ khi các nhà quản lý cấp trung không phù hợp với tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cấp cao nhất. Điều này có thể khiến các nỗ lực thay đổi chiến lược bị chậm lại hoặc thậm chí thất bại.

Khi chúng ta nghĩ về những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, phản ứng đỏ mặt đầu tiên của chúng ta là nghĩ đến các CEO. Những người nổi tiếng như Steve Jobs, Walt Disney và Oprah Winfrey luôn được nhớ đến. Nhưng khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa không chỉ quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao; nó cũng quan trọng đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp hơn, những người đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thay đổi chiến lược. Khả năng truyền cảm hứng cho các nhóm của riêng họ và tạo ra sự liên kết chiến lược - sự hiểu biết chung và cam kết với chiến lược của công ty - trong họ là yếu tố cốt lõi để thực hiện chiến lược thành công.

Đây là lý do tại sao trong khuôn khổ các chương trình tìm kiếm các nhà lãnh đạo tài năng,  công ty thường liệt kê khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa như một năng lực lãnh đạo quan trọng đối với các nhà quản lý. Ví dụ: Project Oxygen theo hướng dữ liệu của Google đã xác định khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một trong tám đặc điểm của những nhà quản lý cấp trung xuất sắc.

Nhà lãnh đạo có tầm nhìn vẫn có thể thất bại

Tuy nhiên, sự nhấn mạnh về khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa này dựa trên một giả định không thể chối cãi: rằng các nhà quản lý không nằm trong nhóm C-suite cần có quan điểm luôn phù hợp với chiến lược của công ty. Nếu không thì sao?

Các tác giả Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen đã nghiên cứu khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa và sự liên kết chiến lược trong hai tổ chức dịch vụ ở Tây Âu (một trong ngành năng lượng và một trong ngành giao thông vận tải). Cả hai công ty đều trải qua các quá trình thay đổi chiến lược tương tự nhau, và việc tạo ra sự liên kết chiến lược trong toàn bộ tổ chức là mục tiêu ưu tiên cao ở cả hai công ty. Nhóm ghiên cứu đã thực hiện đã khảo sát 136 nhà quản lý và nhóm của họ để đánh giá khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa (do các thành viên trong nhóm đánh giá), sự liên kết chiến lược trong nhóm (được xác định bằng cách tính toán thỏa thuận giữa các thành viên trong nhóm về mức độ ưu tiên chiến lược) và sự liên kết chiến lược của các nhà quản lý với lãnh đạo cao nhất (xác định bằng cách tính toán thỏa thuận giữa xếp hạng ưu tiên chiến lược của người quản lý và xếp hạng ưu tiên chiến lược của Giám đốc điều hành). Nhóm nghiên cứu cũng đã phỏng vấn một số nhà quản lý và nhân viên của họ để hiểu sâu hơn về các mối quan hệ được tìm thấy trong nghiên cứu khảo sát.

Những phát hiện của nhóm tác giả rõ ràng ủng hộ kết luận rằng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một con dao hai lưỡi. Khi các nhà quản lý cấp trung phù hợp với tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cấp cao nhất, mọi thứ diễn ra khi quan điểm rộng rãi về lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ gợi ý: những nhà quản lý này càng tham gia nhiều hơn vào vai trò lãnh đạo có tầm nhìn xa (bằng cách truyền đạt tầm nhìn của họ cho tương lai và trình bày rõ họ muốn nhóm của mình ở đâu năm năm,) sự hiểu biết chung về chiến lược trong nhóm của họ càng lớn và nhóm càng cam kết thực hiện chiến lược.

Tuy nhiên, đối với những nhà quản lý không thích hợp với định hướng chiến lược. và tầm nhìn chung của công ty, mặt tiêu cực của sự lãnh đạo có tầm nhìn xa nhưng lệch lạc đã trở nên rõ ràng. Những nhà quản lý lệch lạc này càng thể hiện khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa khác với tầm nhìn chung, thì sự liên kết và cam kết chiến lược giữa các nhóm của họ càng ít.

Kết quả phỏng vấn của các tác giả  đã mở rộng thêm hiểu biết về những kết quả này. Nhân viên của các nhà quản lý có tầm nhìn lệch lạc chỉ ra rằng các nhà quản lý của họ đã tạo ra sự bối rối và không chắc chắn về những gì mà chiến lược công ty đưa ra. Điều này khiến các nhóm của họ bị loại khỏi chiến lược của công ty. Như một nhân viên trong nhóm có người quản lý có tầm nhìn lệch lạc giải thích: “Chà, chúng tôi nói rất nhiều về chiến lược với người quản lý của mình. Nhưng tôi không thấy một chiến lược công ty rõ ràng. Tôi thà chọn tập trung vào các nhiệm vụ hàng ngày của mình và để [chiến lược] cho nó như thế nào ”.

Trong khi khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa là một động lực tích cực khi các nhà quản lý phù hợp với chiến lược công ty, thì nó lại trở thành một lực lượng tiêu cực cản trở việc điều chỉnh chiến lược khi tầm nhìn của người quản lý khác xa với công ty.

Tầm quan trọng của những phát hiện này nằm ở chỗ nhóm nghiên cứu  thận trọng với những gì thường thấy ở nhiều công ty. Các công ty đầu tư rất nhiều vào việc phát triển khả năng lãnh đạo. Gần như luôn luôn thay đổi, khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là một năng lực lãnh đạo quan trọng trong những nỗ lực như vậy.

Đồng thời, các công ty có xu hướng đầu tư ít hơn rõ rệt vào việc tạo ra sự liên kết chiến lược giữa các nhà quản lý của họ. Thay vào đó, các nhà quản lý có trách nhiệm sắp xếp tổ chức theo chiến lược như thể sự phù hợp của chính họ với chiến lược được đưa ra bởi vị trí của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu về việc thực thi chiến lược đã ghi nhận rằng có nhiều lý do giải thích tại sao các nhà quản lý có thể không phù hợp với chiến lược công ty (ví dụ: họ quá tập trung vào lợi ích của đơn vị kinh doanh của mình và không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn ). Sự liên kết chiến lược của các nhà quản lý không thể được giả định là đã cho.

Kết luận 

Làm cách nào để bạn đảm bảo rằng các nhà quản lý phù hợp với chiến lược của công ty bạn? Kinh nghiệm của chúng tôi khi làm việc với các công ty về liên kết chiến lược cho thấy nó bắt đầu bằng việc tạo ra sự liên kết chiến lược giữa các nhà quản lý cấp trung trước khi các nỗ lực thực thi chiến lược bắt đầu. Đây không phải là giao tiếp một lần mà là một cuộc đối thoại; mọi người sẽ chỉ nắm quyền thay đổi chiến lược nếu họ luôn bị thuyết phục bởi giá trị của nó. Nghiên cứu này cho thấy rằng những nỗ lực như vậy được khuyên dùng để đảm bảo rằng các công ty được hưởng lợi từ việc phát triển khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa của các nhà quản lý hơn là chịu mặt tối của nó.

• Tổng hợp và biên dịch bởi ToiCool
• Nghiên cứu của : Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen.  Xuất bản trên tạp  chí Harvard Business Review tháng 1/2019

KHÁM PHÁ CÁCH THỨC GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ CỦA NGƯỜi TIÊU DÙNG

 Bài viết  khám phá cách tác động đến thái độ của người tiêu dùng và cách thực hiện nó một cách hiệu quả thông qua ba con đường đặc biệt: (1) Suy nghĩ → Cảm nhận → Hành động, (2) Hành động → Nhận thức → Suy nghĩ và (3) Cảm nhận → Hành động → Suy nghĩ.

Trong con đường đầu tiên, quá trình nhận thức bắt đầu bằng việc cân nhắc kỹ lưỡng, dẫn đến những phản ứng cảm xúc, cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng. Con đường thứ hai nêu bật tác động của hành động, hình thành nhận thức, từ đó ảnh hưởng đến những suy nghĩ tiếp theo. Cuối cùng, con đường thứ ba bắt đầu bằng những trải nghiệm cảm xúc, thúc đẩy hành động và lên đến đỉnh điểm là phản ánh tư duy.

Hiểu được các trình tự năng động này là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp muốn xây dựng thái độ của người tiêu dùng một cách chiến lược. Bằng cách nhận ra mối liên hệ giữa suy nghĩ, cảm xúc và hành động, các nhà tiếp thị có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình để gây được tiếng vang với người tiêu dùng ở các giai đoạn khác nhau của quá trình ra quyết định. Phân tích sâu sắc này làm sáng tỏ sự tương tác phức tạp giữa các quá trình nhận thức, cảm xúc và hành vi, cung cấp những hiểu biết sâu sắc có giá trị cho các doanh nghiệp đang tìm cách điều hướng và tận dụng sự phức tạp của việc hình thành thái độ của người tiêu dùng.

Hệ thống phân cấp thái độ tiêu dùng do học hỏi mang tính tiêu chuẩn

Nghĩ → Cảm thấy → Làm: Thái độ tích cực của một coo gasi (Linh)  đối với bóng đá gần giống với quá trình mà hầu hết các thái độ đã được giả định là hình thành. Người tiêu dùng tiếp cận quyết định về sản phẩm như một quá trình giải quyết vấn đề. Đầu tiên, họ hình thành niềm tin về một sản phẩm bằng cách tích lũy kiến thức (niềm tin) về các thuộc tính có liên quan. Tiếp theo, người tiêu dùng đánh giá những niềm tin này và hình thành cảm giác về sản phẩm (ảnh hưởng). Theo thời gian, Linh thu thập thông tin về môn thể thao này, bắt đầu nhận ra các vận động viên và biết được đội nào vượt trội hơn những đội khác. Cuối cùng, dựa trên đánh giá này, người tiêu dùng tham gia vào một hành vi có liên quan, chẳng hạn như mua sản phẩm hoặc ủng hộ một nhóm cụ thể bằng cách mặc áo của họ. Quá trình lựa chọn cẩn thận này thường dẫn đến kiểu lòng trung thành mà Linh thể hiện: người tiêu dùng 'gắn bó' với sản phẩm theo thời gian và không dễ bị thuyết phục thử nghiệm với các nhãn hiệu khác. Hệ thống phân cấp học tập tiêu chuẩn giả định rằng người tiêu dùng tham gia rất nhiều vào việc đưa ra quyết định mua hàng Người đó có động cơ tìm kiếm nhiều thông tin, cân nhắc cẩn thận các lựa chọn thay thế và đi đến quyết định có cân nhắc. Như chúng ta đã thấy  quá trình này có thể xảy ra nếu quyết định đó quan trọn g đối với người tiêu dùng hoặc theo một cách nào đó là trọng tâm đối với quan niệm về bản thân của người tiêu dùng. Nếu bạn hiểu mức độ ủng hộ của người hâm mộ dành cho Manchester United, thì bạn sẽ đánh giá được thái độ của một người về bóng đá (hoặc trong trường hợp này là Manchester United) đối với Linh như thế nào. Mặc dù thái độ của Linh đối với Manchester United có thể được hiểu rõ là tích cực, không phải lúc nào cũng dễ dàng và đơn giản để cho rằng bất kỳ giao dịch mua sản phẩm liên quan nào mà cô ấy thực hiện sẽ nhất quán với thái độ tích cực của cô ấy đối với các sản phẩm liên quan. Hãy tưởng tượng rằng Linh đang xem xét việc mua một số giày thể thao của Nike cho chính mình, và trong quá trình thu thập thông tin về giày, cô ấy bắt gặp một bài báo về toàn cầu hóa và việc Nike sử dụng lao động thuê ngoài để sản xuất giày bóng đá cho các nhà máy với chi phí lao động thấp các quốc gia như Việt Nam. Thái độ của Linh đối với chủ đề toàn cầu hóa, cùng với niềm tin nhận thức của chính cô ấy về điều kiện lao động trong các nhà máy này trên thực tế có thể khiến cô ấy có thái độ tiêu cực đối với giày Nike. Đồng thời, thái độ của Leah đối với việc mua một chiếc giày bóng đá được sản xuất tốt với mức giá rất cạnh tranh có thể khá tích cực! Vì vậy, có thể cô ấy vẫn sẽ mua đôi giày đó. Trong một bối cảnh khác, người ta đã chỉ ra rằng sự hài lòng với hoạt động của thương hiệu có liên quan trực tiếp đến lòng trung thành với thương hiệu hơn là hình ảnh công ty.

Hệ thống cấp bậc thái độ tiêu dùng ít tham gia vào quả trình mua

Làm → Cảm nhận → Nghĩ: Trái ngược với Linh, mối quan tâm của Đạt đối với đối tượng thái độ (bóng đá) ở mức là rất thờ ơ. Anh ấy không có nhiều hiểu biết chuyên biệt về môn thể thao này và anh ấy có thể có phản ứng cảm xúc với một trò chơi thú vị nhưng không phải với một đội cụ thể (ngoại trừ đội tuyển quốc gia Anh). Đạt là điển hình của một người tiêu dùng hình thành thái độ thông qua hệ thống phân cấp hiệu ứng có mức độ tham gia thấp. Trong trình tự này, người tiêu dùng ban đầu không có sự ưa thích mạnh mẽ đối với nhãn hiệu này hơn nhãn hiệu khác, mà thay vào đó họ hành động dựa trên kiến thức hạn chế và sau đó hình thành đánh giá chỉ sau khi sản phẩm đã được mua hoặc sử dụng. Thái độ có thể sẽ xuất hiện thông qua học tập hành vi, trong đó sự lựa chọn của người tiêu dùng được củng cố bởi trải nghiệm tốt hay xấu với sản phẩm sau khi mua. Đạt có lẽ sẽ có nhiều khả năng theo dõi các trận đấu trong tương lai nếu chúng tiếp tục có mức độ kịch tính và phấn khích như trận đấu kinh điển giữa Đức và Anh.

Khả năng người tiêu dùng đơn giản là không đủ quan tâm đến nhiều quyết định để tập hợp các niềm tin về sản phẩm một cách cẩn thận và sau đó đánh giá chúng là rất quan trọng, bởi vì nó ngụ ý rằng tất cả mối quan tâm về việc ảnh hưởng đến niềm tin và truyền đạt thông tin cẩn thận về các thuộc tính của sản phẩm có thể phần lớn lãng phí. Dù sao thì người tiêu dùng cũng không nhất thiết phải chú ý; họ có nhiều khả năng phản ứng với các kết nối kích thích-phản ứng đơn giản hơn khi đưa ra quyết định mua hàng. Ví dụ: một người tiêu dùng đang lựa chọn giữa khăn giấy có thể nhớ rằng 'Thương hiệu X thấm hút  nhanh hơn Thương hiệu Y', thay vì so sánh một cách có hệ thống tất cả các thương hiệu trên kệ. Những thái độ gợi lên tự động như vậy còn được gọi là thái độ tiềm ẩn và có thể có ảnh hưởng đáng kể đến quyết định mua hàng.Một hiệu ứng tương tự đã được chứng minh là tồn tại khi chúng ta so sánh người tiêu dùng mua thương hiệu cửa hàng và thương hiệu nhà sản xuất tương ứng – người mua thương hiệu cửa hàng trực tiếp liên kết nó với hiệu quả chi phí tốt , trong khi người mua thương hiệu nhà sản xuất tự động liên tưởng nó với chất lượng cao.

Khái niệm về sự tham gia thấp của người tiêu dùng là một viên thuốc đắng đối với một số nhà tiếp thị. Ai muốn thừa nhận rằng những gì họ tiếp thị không quan trọng lắm hoặc không liên quan? Chẳng hạn, nhà quả lý thương hiệu của một nhãn hiệu kẹo cao su hoặc thức ăn cho mèo có thể thấy khó tin rằng người tiêu dùng không suy nghĩ nhiều đến việc mua sản phẩm của họ bởi vì chính nhà quả lý đã dành nhiều giờ khi thức (và có lẽ cả khi ngủ) để suy nghĩ về các thương hiệu sản phẩm này.

Đối với các nhà tiếp thị, điều may mắn mỉa mai đối với nhóm khách hàng/ người mua ít tham gia  là trong những điều kiện này, người tiêu dùng không có động lực để xử lý nhiều thông tin phức tạp liên quan đến thương hiệu. Thay vào đó, họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các nguyên tắc học tập dựa vào hành vi, chẳng hạn như các phản ứng đơn giản gây ra bởi tên thương hiệu có điều kiện, cách trưng bày tại điểm mua hàng, v.v. Điều này dẫn đến cái mà chúng ta có thể gọi là nghịch lý về sự tham gia: sản phẩm càng ít quan trọng đối với người tiêu dùng, thì càng phải nghĩ ra nhiều kích thích tiếp thị (ví dụ: gói hàng, tiếng leng keng, tên sản phẩm ngộ nghĩnh dễ nhớ) để bán nó.

Hệ thống phân cấp  thái độ tiêu dùng theo kinh nghiệm, cảm xúc

Cảm thấy → Làm → Suy nghĩ: Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của phản ứng cảm xúc như một khía cạnh trung tâm của một thái độ. Theo hệ thống phân cấp hiệu ứng trải nghiệm, người tiêu dùng hành động dựa trên phản ứng cảm xúc của họ (giống như Quỳnh thích xem TV với bạn bè của cô ấy, bất kể chương trình nào đang chiếu). Mặc dù các yếu tố về niềm tin và hành vi được công nhận là có vai trò, đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về một đối tượng thái độ được nhiều người coi là cốt lõi của một thái độ.

Quan điểm này làm nổi bật ý tưởng rằng thái độ có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các thuộc tính sản phẩm vô hình như thiết kế bao bì và bởi phản ứng của người tiêu dùng đối với các tác nhân kích thích đi kèm như quảng cáo và thậm chí cả tên thương hiệu. Ví dụ, hãy xem xét một nghiên cứu của Thụy Điển nhấn mạnh tầm quan trọng của bìa sách có hình ảnh gợi dục trong việc hình thành thái độ đối với sách.  Sự gắn bó về mặt cảm xúc và cảm giác kết nối như vậy cũng đóng một vai trò trong mối quan hệ với những người bán hàng. Một nghiên cứu khác kết luận rằng sự tương đồng ngẫu nhiên giữa khách hàng và nhân viên bán hàng, chẳng hạn như cùng ngày sinh nhật hoặc đến từ cùng một thị trấn, có thể dẫn đến thái độ tích cực hơn và khả năng mua hàng cao hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tâm trạng của một người là khi tiếp xúc với thông điệp tiếp thị ảnh hưởng đến cách quảng cáo được xử lý, khả năng thông tin được trình bày sẽ được ghi nhớ và cảm nhận của một người về mặt hàng được quảng cáo và các sản phẩm liên quan trong tương lai. Hơn nữa, cảm xúc có thể không đồng nhất , như chúng ta đã thấy với mối quan  hệ của người hâm mộ đội M.U: giày theer thao kết hợp thương hiệu của Manchester United và Nike, các cảm xúc này có thể được trộn lẫn nhau có tích cực có tiêu cực. Có những dấu hiệu cho thấy những người có nền tảng văn hóa phương Đông chấp nhận những cảm xúc lẫn lộn trong việc hình thành thái độ tốt hơn so với người phương Tây, vì họ có cách nhìn cuộc sống ít phân đôi hơn và thay vào đó hiểu được sự cân bằng của các nguyên tắc mâu thuẫn, như đã thấy trong nguyên tắc của âm dương ngũ hành.

Một cuộc tranh luận quan trọng về hệ thống cấp bậc kinh nghiệm liên quan đến tính độc lập của nhận thức và ảnh hưởng. Một mặt, mô hình nhận thức-tình cảm lập luận rằng phán đoán tình cảm là bước cuối cùng trong một loạt các quá trình nhận thức. Các bước trước đó bao gồm đăng ký cảm giác kích thích và truy xuất thông tin có ý nghĩa từ bộ nhớ để phân loại các kích thích này.

Mặt khác, giả thuyết độc lập cho rằng ảnh hưởng và nhận thức liên quan đến hai hệ thống riêng biệt, độc lập một phần; phản ứng tình cảm không phải lúc nào cũng đòi hỏi nhận thức trước.Một bài hát có hơn 100 triệu lượt nghe trên Spotify có thể có các thuộc tính giống như nhiều bài hát khác (guitar bass chiếm ưu thế, giọng hát khàn khàn, nhịp trầm liên tục), nhưng niềm tin về các thuộc tính này không thể giải thích tại sao một bài hát trở thành kinh điển trong khi một bài hát khác có cùng đặc điểm lại lọt vào hot search  trên Youtube ! Giả thuyết độc lập không loại bỏ vai trò của nhận thức dựa vào kinh nghiệm. Nó chỉ đơn giản là cân bằng sự nhấn mạnh hợp lý, truyền thống này vào việc ra quyết định có tính toán bằng cách chú ý nhiều hơn đến tác động của trải nghiệm thẩm mỹ, chủ quan. Kiểu xử lý toàn diện này từ lâu đã được cho là nổi bật hơn khi người tiêu dùng lựa chọn các sản phẩm nổi tiếng và ít hơn với những đổi mới khi có nhiều rủi ro hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng không phải như vậy.

Các nhà tiếp thị quan tâm đến việc hiểu thái độ của người tiêu dùng phải đối mặt với một vấn đề thậm chí còn phức tạp hơn: trong các tình huống ra quyết định, mọi người hình thành thái độ đối với các đối tượng khác ngoài bản thân sản phẩm có thể ảnh hưởng đến lựa chọn cuối cùng của họ. Một yếu tố bổ sung cần xem xét là thái độ đối với hành động mua hàng nói chung hoặc thái độ đối với một cửa hàng cụ thể. Đánh giá của chúng ta về một sản phẩm chỉ có thể được xác định bằng cách chúng ta đánh giá sản phẩm đó được mô tả như thế nào trong các hoạt động truyền thông tiếp thị – nghĩa là chúng ta không ngần ngại hình thành thái độ về những sản phẩm mà chúng tôi thậm chí chưa bao giờ nhìn thấy tận mắt, ít được sử dụng hơn nhiều."

Tổng kết lại, việc làm sáng tỏ sự phức tạp trong việc hình thành thái độ của người tiêu dùng thông qua lăng kính "Suy nghĩ → Cảm nhận → Hành động", "Hành động → Nhận thức → Suy nghĩ" và "Cảm nhận → Hành động → Suy nghĩ" sẽ tiết lộ sự hiểu biết sâu sắc về các con đường sắc thái hình thành quyết định mua hàng. Việc nhận biết các quá trình nhận thức và cảm xúc liên kết với nhau này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một chiếc la bàn chiến lược để điều hướng và tác động đến thái độ của người tiêu dùng một cách hiệu quả. Khi các nhà tiếp thị tận dụng những hiểu biết sâu sắc này, họ có thể điều chỉnh các chiến dịch phù hợp với từng cá nhân ở từng giai đoạn ra quyết định. Bản chất năng động của thái độ người tiêu dùng nhấn mạnh tầm quan trọng của các phương pháp tiếp cận toàn diện xem xét các suy nghĩ, cảm xúc và hành động một cách thống nhất. Khi nắm bắt kiến ​​thức này, doanh nghiệp có thể tạo ra những câu chuyện và trải nghiệm hấp dẫn không chỉ thu hút sự chú ý mà còn để lại dấu ấn lâu dài trong nhận thức và hành vi của người tiêu dùng.

ToiCool Nov., 2023

Ref:

• Daniel Katz, ‘The functional approach to the study of attitudes’, Public Opinion Quarterly 24 (Summer 1960): 163–204; Richard J. Lutz, ‘Changing brand attitudes through modification of cognitive structure’, Journal of Consumer Research 1 (March 1975): 49 – 59.
• Russell H. Fazio, T.M. Lenn and E.A. Effrein, ‘Spontaneous attitude formation’, Social Cognition 2 (1984): 214–34.
• Sharon E. Beatty and Lynn R. Kahle, ‘Alternative hier- archies of the attitude–behaviour relationship: The impact of brand commitment and habit’, Journal of the Academy of Marketing Science 16 (Summer 1988): 1–10.

CÔNG NGHỆ TIẾP THỊ 5.0 VÌ CUỘC SỐNG TỐT ĐẸP HƠN CỦA CON NGƯỜI

Vai trò của công nghệ đối với cuộc sống của con người liên tục phát triển khi công nghệ ngày càng trở nên thông minh hơn và có khả năng tuyệt vời hơn. Công ty cố vấn nghiên cứu Gartner dự đoán rằng vào năm 2022, 70% tương tác của người tiêu dùng với doanh nghiệp sẽ được thúc đẩy bởi công nghệ, so với chỉ 15% vào năm 2018 (Goasduff 2020). Mặc dù việc sử dụng công nghệ tràn lan chắc chắn có những bất cập, nhưng nó đã đang làm thay đổi đáng kể mức sống cũng như điều kiện sống của chúng ta . Sự phát triển của các công nghệ tiên tiến (còn được gọi là 'công nghệ tiếp theo') bao gồm các ví dụ như trí tuệ nhân tạo (AI), máy học (ML), xử lý ngôn ngữ tự nhiên (NLP), internet vạn vật (IoT), blockchain, công nghệ cảm biến, robot , thực tế ảo (VR) và thực tế hỗn hợp (MR). Những ví dụ này và hơn thế nữa đã làm cho công nghệ trở nên dễ tiếp cận và giá cả phải chăng cho người tiêu dùng.

Công nghệ mới hoặc công nghệ mới được cập nhật này đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ người tiêu dùng theo những cách thức mới đầy sáng tạo (Grewal và cộng sự 2020). Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải cập nhật lại chiến lược thị trường. Tiếp thị  5.0 như là cách một cách tiếp cận về chiến lược sử dụng các công nghệ bắt chước con người để tạo ra và mang lại giá trị cao hơn trong suốt hành trình của người tiêu dùng. Các tác giả trình bày công nghệ mới bắt chước con người, công nghệ tiếp theo, được coi là thông minh và có khả năng học hỏi và đưa ra các quyết định giống như con người. Công nghệ mới này sẽ cho phép cách tiếp cận marketing 5.0 làm cho cuộc sống của người tiêu dùng tốt hơn.

Trong cuốn sách tiếp thị 5.0 của Philip Kotler và các cộng sự cho rằng tiếp thị 5.0 xuất hiện từ ba thách thức xã hội rất quan trọng, đó là: khoảng cách thế hệ, sự phân cực giàu nghèo và sự phân chia kỹ thuật số. Những thách thức đối với khoảng cách thế hệ bao gồm sự ma sát mạnh mẽ giữa các thế hệ cùng tồn tại trong thời đại hiện nay. Đối với sự phân cực giải nghèo, xã hội đang chuyển sang thái cực, dẫn đến không gian trung gian bị thu hẹp. Những thách thức đối với khoảng cách kỹ thuật số bao gồm sự khác biệt giữa những người có quyền truy cập, có thể sử dụng nó và nắm bắt công nghệ so với những người không có quyền truy cập, hoặc không thể sử dụng nó hoặc e ngại về nó.

Cuốn sách này, với khung nghiên cứu  và phương pháp tiếp cận sâu sắc, cung cấp một nền tảng cần thiết trước khi đi sâu vào các lý thuyết khác về tiếp thị sử dụng công nghệ (ví dụ: Kumar 2021).  12 chương của cuốn sách được sắp xếp thành 4 phần.  Phần đầu tiên đề cập đến việc giới thiệu khái niệm về thị trường 5.0 và sự cần thiết của thông tin này trong thời buổi hiện nay.  Phần thứ hai bao gồm trình bày về những thách thức quan trọng mà các nhà tiếp thị phải đối mặt bao gồm khoảng cách thế hệ, phân cực thịnh vượng và sự phân chia kỹ thuật số.  Phần thứ ba cung cấp hướng dẫn mang tính chiến lược về việc tạo ra một tổ chức sẵn sàng cho chuyển đổi kỹ thuật số, cũng như hiểu công nghệ mới và tác động của nó đối với trải nghiệm khách hàng một cách tổng thể (CX).  Phần thứ tư bao gồm năm thành phần chiến thuật để triển khai cách tiếp cận tiếp thị 5.0.

Nội dung các phần trong Marketing 5.0

Phần đầu tiên của cuốn sách, nằm trong chương 1, tập trung vào việc xác định tiếp thị 3.0 và tiếp thị 4.0 là nguồn gốc  dẫn đến sự phát triển tiếp theo của tiếp thị 5.0 . Mặc dù công nghệ tiếp theo ảnh hưởng đến trải nghiệm người tiêu dùng ở nhiều điểm tiếp xúc, các tác giả giải thích rằng con người vẫn tạo ra giá trị đáng kể cho hoạt động tiếp thị dựa trên công nghệ.  Tiếp thị 5.0 dựa trên hai nguyên tắc tổ chức: tiếp thị theo hướng dữ liệu và tiếp thị nhanh.  Có ba ứng dụng được trình bày ở đây - dự đoán, theo ngữ cảnh và thị trường tăng cường.  Cùng với nhau, chúng bao gồm năm thành phần của thị trường 5.0.

Phần thứ hai của cuốn sách, được trình bày trong chương 2 đến chương 4, tập trung vào những thách thức mà các nhà tiếp thị phải đối mặt trong thế giới kỹ thuật số.  Thách thức ba khía cạnh  về khoảng cách thế hệ, phân chia kỹ thuật số và phân cực giàu nghèo có thể được giải quyết bằng cách sử dụng thị trường 5.0.  Theo đó, chương 2 mô tả những khoảng cách được xác định trong năm thế hệ đồng thời tồn tại về việc áp dụng kỹ thuật số và tư duy do các giai đoạn cuộc sống và các ưu tiên khác nhau.  Ví dụ: thế hệ Y thích trải nghiệm hơn quyền sở hữu.  Một ví dụ khác, liên quan đến thế hệ X, là nhóm này có ảnh hưởng nhất trong lực lượng lao động ngày nay và dẫn dắt các quyết định cấp cao.  Những khác biệt như vậy thường tạo ra xích mích và thách thức qua nhiều thế hệ.  Sự phát triển của tiếp thị từ tiếp thị 1.0 đến tiếp thị 5.0 được giới thiệu gần đây phản ánh phản ứng của thị trường đối với những thay đổi mang tính thế hệ như vậy.

Tiếp theo những hiểu biết trong chương 1 và 2, chương 3 trình bày thách thức của sự phân cực thịnh vượng và cách xã hội phân cực theo nhiều cách khác nhau, bao gồm các khía cạnh như việc làm, lý tưởng, lối sống và thị trường.  Điều này cho thấy trung vị đang thu hẹp giữa các thái cực và chỉ ra nhu cầu thiết kế lại các dịch vụ thị trường.  Mặc dù công nghệ đã giúp cung cấp khả năng tiếp cận kiến ​​thức và cơ hội cho nhiều đối tượng hơn, nhưng tiếp thị 5.0 hướng tới việc sử dụng tiếp thị dựa trên công nghệ để cải thiện tính bao trùm và bền vững của xã hội.  Hơn nữa, chương 4 tập trung vào thách thức của sự phân chia kỹ thuật số, đề cập đến sự phân định giữa những người có quyền truy cập vào công nghệ kỹ thuật số và những người không hoặc giữa những người chấp nhận nó và những người sợ hãi nó.  Chỉ có khoảng 5 tỷ người trên toàn cầu có quyền truy cập Internet vào năm 2020. Người ta dự đoán rằng sẽ phải mất một thập kỷ nữa để đạt được mức thâm nhập 90%.  Mặc dù một số người tiêu dùng lo sợ tác hại của công nghệ như tự động hóa dẫn đến mất việc làm hoặc lo ngại về quyền riêng tư trên Internet, các tác giả của cuốn sách này thừa nhận những nguy cơ đó và nêu bật những hứa hẹn của việc sử dụng công nghệ để làm cho hoạt động tiếp thị mang tính cá nhân, xã hội và trải nghiệm hơn cho  tất cả mọi người.

Phần thứ ba của cuốn sách, bao gồm chương 5, 6 và 7, cung cấp hướng dẫn chiến lược về lập kế hoạch cho hoạt động kinh doanh có công nghệ.  Theo đó, chương 5 bao gồm mô tả về phương pháp tiếp cận bốn góc phần tư để đánh giá mức độ sẵn sàng kỹ thuật số của một doanh nghiệp, cùng với một danh sách kiểm tra đơn giản.  Nó liệt kê nhiều cách khác nhau để chuyển từ góc phần tư sẵn sàng kỹ thuật số ít nhất sang góc phần tư sẵn sàng kỹ thuật số bắt buộc.

Chương 6 giới thiệu về ‘công nghệ tiếp theo’, chẳng hạn như AI, NLP, công nghệ cảm biến, robot, MR, IoT và blockchain;  sự phát triển của nó và các yếu tố hỗ trợ;  và khả năng bắt chước con người của nó có thể giúp làm cho phương pháp tiếp thị nhân văn hơn như thế nào.  Trong bước tiếp theo, chương 7 nêu bật CX mới đang nổi lên sẽ kết hợp các thành phần công nghệ và con người để cung cấp trải nghiệm toàn diện cho người tiêu dùng.  Cụ thể, trên 5 điểm tiếp xúc chung là nhận thức, hấp dẫn, yêu cầu, hành động và ủng hộ, CX mới bao gồm máy móc xử lý khía cạnh khoa học trong khi con người xử lý khía cạnh nghệ thuật.

Phần thứ tư của cuốn sách sử dụng năm chương (chương 8 đến chương 12) để giải thích năm thành phần chính của marketing 5.0.  Phần thứ tư này cung cấp hướng dẫn chiến thuật để triển khai các khái niệm tiếp thị 5.0 tại cấp độ  tổ chức cũng như cấp độ ứng dụng. Cùng với điều này, chương 8 tập trung vào kỷ luật tổ chức của tiếp thị theo hướng dữ liệu và gọi đây là bước đầu tiên để triển khai tiếp thị 5.0.  Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cá nhân hóa bằng cách tạo phân đoạn của một và đưa ra các bước để xây dựng hệ sinh thái theo hướng dữ liệu để nhắm mục tiêu nâng cao.  Tiếp theo, chương 9 tập trung vào ứng dụng đầu tiên của tiếp thị 5.0 liên quan đến tiếp thị dự đoán.  Điều này được sử dụng để dự đoán và quản lý các hoạt động của khách hàng, sản phẩm và thương hiệu.  Dữ liệu được đưa vào các thuật toán máy học ( ML) để tạo ra các mô hình dự đoán như phương trình hồi quy, lọc cộng tác hoặc mạng nơ-ron tùy thuộc vào mức độ phức tạp của vấn đề.  Chương 10 giải thích ứng dụng thứ hai của marketing 5.0, đó là marketing theo ngữ cảnh.  Điều này tập trung vào việc cá nhân hóa bằng cách cảm nhận và phản hồi trong thời gian thực tùy theo ngữ cảnh của từng người tiêu dùng.  Tiếp theo, công nghệ như internet vạn vật (IoT), cảm biến và AI cho phép điều khiển theo ngữ cảnh thông qua thông tin được cá nhân hóa, tương tác tùy chỉnh hoặc toàn bộ sự đắm chìm.  Ngoài ra, chương 11 thảo luận về ứng dụng thứ ba của tiếp thị 5.0, đó là thị trường tăng cường, nơi công nghệ nâng cao năng lực của con người về bán hàng và dịch vụ.  Ví dụ, chuyên môn của con người có thể được dành cho tư duy phản biện và các hoạt động có giá trị cao hơn, trong khi máy móc có thể thực hiện các nhiệm vụ có giá trị nhỏ hơn hoặc lặp đi lặp lại.  Nhìn chung, người tiêu dùng có thể được phân loại thành các cấp, và một số kết hợp nhất định giữa con người và máy móc có thể được sử dụng để phục vụ hoặc bán chúng.  Cuối cùng, chương 12 tập trung vào kỷ luật tổ chức của tiếp thị nhanh để thực hiện các hoạt động tiếp thị theo tốc độ và quy mô.  Tư duy tiếp thị nhanh nhẹn phải được phát triển bằng cách triển khai các thành phần của nó như phân tích thời gian thực, nhóm phi tập trung, thử nghiệm nhanh, quy trình đồng thời, nền tảng sản phẩm linh hoạt và đổi mới mở.  Mỗi chương trình bày một bản tóm tắt ngắn gọn cùng với các câu hỏi thảo luận và phản ánh ở cuối, giúp kích thích suy nghĩ về việc triển khai tiếp thị 5.0 trong tổ chức.

Kết luận & hàm ý

Bản chất cuốn sách khá tổng quát nên cuốn sách này được các bên liên quan khác nhau như các nhà quản lý tiếp thị cấp cao, nhà tiếp thị và nhà nghiên cứu đón đọc.  Quản lý cấp cao có thể nhận được hướng dẫn chiến lược từ cuốn sách này để đánh giá mức độ sẵn sàng về kỹ thuật số của họ và hướng công ty theo hướng thử nghiệm khách hàng mới (CX).  Các nhà tiếp thị có thể nhận được lời khuyên chiến lược và đề xuất chiến thuật về cách triển khai tiếp thị dựa trên công nghệ 5.0.  Cuối cùng, các học giả và nhà nghiên cứu có thể sử dụng những hiểu biết sâu sắc và khuôn khổ từ cuốn sách này để cập nhật nghiên cứu của họ với những xu hướng mới nhất trong tiếp thị sử dụng công nghệ cũng như thông báo cho việc giảng dạy trên lớp của họ với những triển vọng trong tương lai.

Mặc dù khái niệm tiếp thị 5.0 khuyến khích việc sử dụng công nghệ tiếp theo trong suốt hành trình của người tiêu dùng vì mục tiêu tốt đẹp hơn của nhân loại, nó thiếu phân tích chi tiết về tính dễ bị tổn thương của người tiêu dùng trong xã hội kỹ thuật số.  Ngày nay, trong khi ngày càng nhiều dữ liệu được thu thập về người tiêu dùng và hành vi của họ ở cấp độ cá nhân và vĩ mô, các luật điều chỉnh việc sở hữu và sử dụng dữ liệu này về cơ bản khác nhau trên khắp thế giới.  Luật hiện hành hoặc chưa rõ ràng hoặc chưa được soạn thảo ở một số quốc gia.  Hơn nữa, việc thực thi các luật như vậy là một mối quan tâm khác.  Trong trường hợp như vậy, thông tin và dữ liệu cá nhân của người tiêu dùng rất dễ bị lạm dụng.  Trong khi tiếp thị 5.0 phác thảo rõ ràng những nguy cơ và hứa hẹn của số hóa trong chương 4 của thách thức phân chia kỹ thuật số, một cuộc thảo luận chi tiết về khả năng xử lý của người tiêu dùng trong thế giới kỹ thuật số cần được hướng dẫn thêm từ các bên liên quan khác nhau.  Điều này nhằm giải quyết các vấn đề quan trọng của người tiêu dùng một cách hiệu quả hơn trong khi triển khai tiếp thị 5.0.  Nhìn chung, công nghệ mang lại sức mạnh nhất định cho các nhà tiếp thị và người tiêu dùng, nhưng nó cũng mang lại trách nhiệm cho việc sử dụng nó có đạo đức.  Những thách thức quan trọng của tiếp thị vĩ mô như bất bình đẳng, bất công và đạo đức bị ràng buộc với công nghệ (Kravets 2017).  Cuốn sách này bắt đầu đề cập đến bất bình đẳng và điều kiện, nhưng những thách thức về đạo đức dường như chưa được khám phá.  Các tác giả nên xem xét cung cấp hướng dẫn chi tiết về việc sử dụng công nghệ có đạo đức trong tiếp thị trong các ấn bản sau này của cuốn sách này.

Điểm khác biệt chính của cuốn sách này là nó cung cấp nhiều khuôn khổ khác nhau trong mỗi chương để giải thích các khái niệm một cách rõ ràng.  Ví dụ, để hiểu mức độ sẵn sàng kỹ thuật số của các công ty và người tiêu dùng, nó cung cấp một danh sách kiểm tra cho các doanh nghiệp và một ma trận 2 × 2 đơn giản.  Một chất lượng độc đáo khác của cuốn sách này là nó đưa ra các ý tưởng để triển khai tiếp thị dựa trên công nghệ 5.0 trong tất cả các lĩnh vực chính của tiếp thị như sản phẩm, giá cả, địa điểm, khuyến mại và những lĩnh vực khác.  Cuối cùng, cuốn sách, với khả năng bao quát toàn diện các quan điểm về việc sử dụng công nghệ trong tiếp thị và khả năng tổng quát hóa trên các quốc gia và bối cảnh khác nhau, là một bài đọc có giá trị cho các bên liên quan đa dạng trong lĩnh vực tiếp thị.  Cuốn sách này không chỉ tập trung vào số hóa và sử dụng công nghệ tiếp theo trong tiếp thị mà còn sử dụng tiếp thị 5.0 để giải quyết các thách thức xã hội vì lợi ích chung.  Nó cung cấp một con đường cho cách các công nghệ bắt chước con người thời đại mới sẽ có thể phát triển và cung cấp hướng dẫn tại tất cả các cấp độ từ chiến lược đến thực hiện.  Dù đánh giá cao hay chỉ trích nó, người ta không thể bỏ qua vai trò của công nghệ trong xã hội tiêu dùng.  Cuốn sách này nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng và cung cấp nền tảng cần thiết để phát triển sự hiểu biết theo hướng này.

TLTK

Goasduff, Laurence (2020), “Top CX Trends for CIOs to Watch,” (accessed June 27, 2021), [available at https://www.gartner.com/ smarterwithgartner/top-cx-trends-for-cios-to-watch/].

Grewal, Dhruv, John Hulland, Praveen K. Kopalle, and Elena Karahanna (2020), “The Future of Technology and Marketing: A Multidisciplinary Perspective,” Journal of the Academy of Marketing Science, 48 (1), 1-8.

Gunther, Robert E. (2009), “Peter Drucker—The Grandfather of Marketing: An Interview with Dr. Philip Kotler,” Journal of the Academy of Marketing Science, 37 (1), 17-19.

Kravets, Olga (2017), “On Technology, Magic and Changing the World,” Journal of Macromarketing, 37 (3), 331-33.

Kumar, V. (2021), Intelligent Marketing: Employing New-Age Technologies. New Delhi: Sage Publications.

Sheth, Jagdish and Charles H. Kellstadt (2021), “Next Frontiers of Research in Data Driven Marketing: Will Techniques Keep Up with Data Tsunami?” Journal of Business Research, 125 (March), 780-84.

 LOẠI BỎ BỚT THƯƠNG HIỆU CÓ LỢI CHO AI?

Các công ty thường xuyên loại bỏ thương hiệu. Kodak đã từng Ng ra quyết định quan trọng là ngừng sản xuất Kodachrome.  Procter & Gamble đã bán bớt Folgers, Jif, Noxzema, Crisco và Comet.  Shell Oil đóng cửa Texaco.  GE có thể bỏ bộ phận thiết bị chính của mình.  General Motor  đóng cửa không kinh doanh thương hiệu us xe hơi Saturn.

 Các lợi ích chiến lược về phía công ty của việc loại bỏ thương hiệu đã được ghi nhận đầy đủ.  Nhưng phản ứng của người tiêu dùng thì sao?  Một nghiên cứu mới được đồng tác giả bởi Shailendra Pratap Jain, phó giáo sư tiếp thị tại Trường Kinh doanh Foster của Đại học Washington, đã làm sáng tỏ thực nghiệm đầu tiên về phản ứng của người tiêu dùng đối với việc loại bỏ thương hiệu.

 Ba quan điểm về loại bỏ thương hiệu

Một nghiên cứu cơ bản mở đầu được thiết lập rằng người tiêu dùng xem việc loại bỏ một thương hiệu yếu - được định nghĩa là thiếu cả hình ảnh và lợi nhuận - là tốt cho một công ty.  “Người tiêu dùng lý do rằng việc loại bỏ một thương hiệu thua lỗ sẽ giải phóng nguồn lực và có khả năng giúp công ty trở nên mạnh mẽ hơn,” Jain nói.

Một nghiên cứu thứ hai, liên quan đến việc truyền thông về quyết định loại bỏ thương hiệu, cho thấy rằng các công ty tốt hơn nên giải thích công khai lý do của họ đối với việc loại bỏ một thương hiệu mạnh.  Tuy nhiên, lý do của việc loại bỏ một thương hiệu yếu tốt hơn nên không được nêu ra.  “Khi một thương hiệu mạnh bị loại bỏ, chúng tôi thấy rằng tốt hơn hết là nên nói cho người tiêu dùng biết lý do tại sao,” Jain nói.  “Khi một thương hiệu yếu bị loại bỏ, tốt hơn hết hãy để người tiêu dùng suy đoán.  Đưa ra lời giải thích thực sự có thể làm tổn hại đến danh tiếng của công ty. "

 Một nghiên cứu cuối cùng, xem xét phản ứng của người tiêu dùng trung thành và không trung thành, cho thấy rằng việc loại bỏ một thương hiệu yếu được xem là tích cực bởi cả hai.  Nhưng hãy loại bỏ một thương hiệu mạnh và bạn sẽ gặp một số rắc rối với những khách hàng trung thành.  “Nói cách khác,” Jain giải thích, “Là một người tiêu dùng, tôi trung thành với thương hiệu này và đó là một thương hiệu mạnh trong tâm trí tôi — vậy điều gì đang xảy ra với công ty này?”

Biết sức mạnh thương hiệu của riêng bạn

 Theo Jain, hiểu được hậu quả của việc loại bỏ thương hiệu là rất quan trọng vì đó là một thực tế phổ biến.  Theo các nghiên cứu, chỉ 20% sản phẩm được tung ra thị trường tồn tại được 5 năm trên thị trường.  Các công ty thậm chí đôi khi tự thoái vốn khỏi các thương hiệu mạnh do thiếu sự phù hợp chiến lược hoặc công nghệ tiên tiến.

 “Một trong những bài học của nghiên cứu này là: bạn phải có cách xử lý rất rõ ràng về sức mạnh thương hiệu của mình,” Jain nói.  “Không phải nhận thức của công ty về thương hiệu mới là điều quan trọng;  chính nhận thức của người tiêu dùng mới là điều quan trọng.  Vì vậy, nếu GM loại bỏ một thương hiệu như Saturn mà mọi người cho là yếu kém, đó có thể được coi là một động thái tích cực.  Nhưng nếu bạn đang GE loại bỏ một thương hiệu mà hầu hết thế giới cho là mạnh và bạn không giải thích lý do tại sao, bạn có thể gặp vấn đề về PR với những khách hàng trung thành, những người không chấp nhận tin tức này. "

 Bài báo của Jain, “Phản hồi của người tiêu dùng đối với việc loại bỏ thương hiệu: Quan điểm về quy luật,” với Huifang Mao của Đại học Central Florida và Xueming Luo của Đại học Texas tại Arlington, được xuất bản trên Tạp chí Tâm lý Người tiêu dùng tháng 7 năm 2009.

THƯƠNG HIỆU CHỨC NĂNG VS THƯƠNG HIỆU CẢM XÚC

 

Bài viết phân tích hai chiến lược thương hiệu trong lĩnh vực dịch vụ, chiến lược thương hiệu chức năng và chiến lược thương hiệu cảm xúc. Lựa chọn nào dành cho các doanh nghiệp dịch vụ?

THƯƠNG HIỆU CHỨC NĂNG

Trong thiết kế dịch vụ, thương hiệu chức năng liên quan đến việc tạo ra hoặc cải tiến dịch vụ với mục đích nâng cao trải nghiệm người dùng.  Nó liên quan đến việc tạo ra các dịch vụ bằng cách áp dụng thiết kế dịch vụ nhằm mang lại trải nghiệm có thương hiệu cho người dùng.  

Thương hiệu chức năng cho phép một công ty tạo sự khác biệt bằng cách củng cố tích cực giá trị thương hiệu của mình thông qua thiết kế.  Mỗi khi người dùng tương tác với thương hiệu của công ty, công ty sẽ nắm bắt cơ hội đó để tác động đến nhận thức của họ.  Thương hiệu chức năng nhằm mục đích biến mọi tương tác thành trải nghiệm có thương hiệu bằng cách đảm bảo rằng người dùng nhận được trải nghiệm tích cực và tương tác truyền tải các giá trị thương hiệu của công ty.  

Những trải nghiệm người dùng này hấp dẫn người tiêu dùng về mặt cảm xúc, đồng thời có khả năng sử dụng và chức năng tuyệt vời  Nó liên quan đến việc tạo ra các dịch vụ bằng cách áp dụng thiết kế dịch vụ nhằm mang lại trải nghiệm có thương hiệu cho người dùng.  

Thương hiệu chức năng cho phép một công ty tạo sự khác biệt bằng cách củng cố tích cực giá trị thương hiệu của mình thông qua thiết kế.  Mỗi khi người dùng tương tác với thương hiệu của công ty, công ty sẽ nắm bắt cơ hội đó để tác động đến nhận thức của họ. 

 Xây dựng thương hiệu theo chức năng nhằm mục đích biến mọi tương tác thành trải nghiệm được gắn thương hiệu bằng cách đảm bảo rằng người dùng nhận được trải nghiệm tích cực và tương tác truyền tải các giá trị thương hiệu của công ty. 

THƯƠNG HIỆU CẢM XÚC (TH  CÓ MỤC ĐÍCH)

Đây là một loại thương hiệu được xây dựng có chủ đích, có mục đích và có kế hoạch.  Theo Pietro và Pantano (2012), một thương hiệu được tạo ra từ nhận thức và nhận thức này, đối với người tiêu dùng tiềm năng, là hiện thực.  

Pietro và Pantano (2012) cũng chỉ ra rằng một thương hiệu được xây dựng mà không có chủ đích phải được khách hàng giải thích cởi mở.  Theo Shu-Chuan (2011), điều này giải thích tại sao điều quan trọng đối với một công ty là phải ở vị trí người điều khiển trong khi xây dựng thương hiệu.  Điều này có nghĩa là truyền tải hình ảnh phù hợp, cũng như truyền tải thông điệp phù hợp phục vụ khách hàng mục tiêu và do đó, hoạt động kinh doanh và chính nó.  

Một thương hiệu có chủ đích là xác thực, chân thành, tự tin, có giá trị, đáng tin cậy, có trách nhiệm và dựa trên kết quả.  Xây dựng thương hiệu có chủ đích bao gồm các quyết định xây dựng thương hiệu được đưa ra khi phát triển giao diện của một công ty nhằm giúp công ty tạo ra bản sắc tốt nhất phản ánh thị trường mục tiêu của công ty.  

Theo Chi (2011), thương hiệu giống như logo của công ty;  lựa chọn phông chữ, định lượng giấy, ánh sáng, lựa chọn màu sắc, kiểu ảnh, cảm giác thương hiệu khơi gợi cảm xúc trong khách hàng.  Thương hiệu quốc tế có nghĩa là công ty đang kiểm soát thông điệp mà họ gửi đến khán giả của mình.  Một thông điệp rõ ràng và không gây nhầm lẫn có nghĩa là công ty đang thực hiện công việc của mình một cách chính xác.  Xây dựng thương hiệu có chủ đích phản ánh hình ảnh thương hiệu nhằm mục đích tạo ra những nhận thức cụ thể trong tâm trí người dùng. 

Các công ty theo đuổi thương hiệu có chủ đích có xu hướng tạo sự khác biệt, bởi vì khách hàng cho rằng họ đang chứng minh hình ảnh hoặc sự liên tưởng độc đáo.  Các công ty này thiết lập hình ảnh dựa trên sự sang trọng và phong cách cao hoặc dựa trên các tính năng của sản phẩm.  Họ tận dụng quảng cáo để tạo ra các liên kết không phụ thuộc vào các tính năng.  

Quản lý thương hiệu có chủ định là một chức năng thiết lập mối liên kết cảm xúc với người tiêu dùng, vì việc xây dựng thương hiệu có chủ đích phần lớn phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc khai thác mong muốn được ngưỡng mộ của người tiêu dùng hoặc thuộc một nhóm nhất định.  Vì lý do này, quảng cáo đóng một vai trò quan trọng trong việc tiếp thị các thương hiệu này, cũng như quảng bá và tài trợ. Cox (2010) đã xác định chín yếu tố quan trọng để xây dựng một thương hiệu có chủ đích: tính xác thực, sự tự tin, sự chân thành, trách nhiệm giải trình, uy tín, kinh nghiệm, giá trị, kết quả, giới thiệu.  Cox (2010) đề xuất thêm rằng các nỗ lực xây dựng thương hiệu có chủ đích nên làm việc để tạo sự khác biệt cho một công ty trên thị trường của nó; trong đó nếu nó có xu hướng theo hướng phá vỡ, các nỗ lực xây dựng thương hiệu có chủ đích nên đi theo hướng dẫn đầu của sản phẩm.

 10 BƯỚC ĐỂ CÓ CHIẾN LƯỢC DANH MỤC THƯƠNG HIỆU THÀNH CÔNG

Trích từ quyển “Chiến lược danh mục thương hiệu” của David Aaker, dưới đây là 10 hướng dẫn hướng tới việc tạo ra một chiến lược danh mục thương hiệu gắn kết, hiệu quả và được xác định rõ ràng.

1. Đảm bảo rằng mỗi thương hiệu có một vai trò hoặc một bộ vai trò được xác định rõ ràng trong từng bối cảnh thị trường-sản phẩm mà thương hiệu đó dự kiến ​​sẽ đóng góp.

  Điều quan trọng là đảm bảo rằng mỗi thương hiệu có một vai trò hoặc một tập hợp các vai trò được xác định rõ ràng trong từng bối cảnh thị trường-sản phẩm mà thương hiệu đó dự kiến ​​sẽ đóng góp.  Mỗi thương hiệu cần được quản lý tích cực để thành công trong vai trò đó.  Đặc biệt, các nguồn lực xây dựng thương hiệu nên được phân bổ trên cơ sở các vai trò này chứ không phải dựa trên doanh số và lợi nhuận mà họ đang tạo ra.  Ví dụ: các thương hiệu chính trong tương lai, nền tảng thương hiệu mới nổi, thương hiệu xác nhận và thương hiệu lynchpin (các thương hiệu như “On-Star” của GM mang lại sự khác biệt cho các thương hiệu khác), nên nhận được nguồn tài trợ thích hợp để họ có thể hoàn thành vai trò của mình.

2. Xác định các thương hiệu chiến lược sẽ đóng vai trò thúc đẩy hỗ trợ các doanh nghiệp hoặc nền tảng sản phẩm chính trong tương lai.

 Là một nhà chiến lược thương hiệu, bạn nên xác định các thương hiệu chiến lược sẽ đóng vai trò động lực trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp hoặc nền tảng sản phẩm lớn trong tương lai.  Một thương hiệu được cho là có “vai trò thúc đẩy” khi nó thúc đẩy quyết định mua hàng và xác định trải nghiệm sử dụng.  Một thương hiệu có vai trò định hướng sẽ đại diện cho việc chào bán và tóm tắt đề xuất giá trị của nó và dẫn đầu cuộc cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm.  Một thương hiệu chiến lược là ngôi sao hiện tại hoặc tương lai, một thương hiệu mà sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp sẽ dựa vào.

 3. Hiểu vai trò của các thương hiệu phụ và thương hiệu được chứng nhận khi quyết định cách xây dựng thương hiệu cho một sản phẩm mới.

 Khi quyết định làm thế nào để xây dựng thương hiệu cho một sản phẩm mới, bạn sẽ cần phải hiểu vai trò của các thương hiệu phụ và thương hiệu được chứng nhận.  Thương hiệu phụ sẽ có khoảng cách với thương hiệu chính, thương hiệu được chứng nhận nhiều hơn và thương hiệu mới nhiều nhất.  Khoảng cách cần thiết là bao nhiêu?  Ba câu hỏi liên quan đến việc xây dựng thương hiệu các sản phẩm mới và quyết định xem có cần một thương hiệu mới hay không.  Các thương hiệu hiện tại có nâng cao sản phẩm mới không?  Liệu sản phẩm mới có nâng cao thương hiệu hiện có không?  Có lý do thuyết phục nào để tạo ra một thương hiệu mới không?

4. Chiến lược danh mục thương hiệu có mối liên hệ mật thiết với chiến lược kinh doanh, trong đó xác định rõ các hướng tăng trưởng sản phẩm-thị trường và các đề xuất giá trị liên quan.

 Chiến lược danh mục đầu tư thương hiệu của bạn có mối liên hệ mật thiết với chiến lược kinh doanh, chiến lược này chỉ rõ các hướng phát triển sản phẩm-thị trường và các đề xuất giá trị liên quan.  Vì vậy, bạn cần phải trình bày rõ ràng chiến lược kinh doanh.  Cần có một thương hiệu để hỗ trợ những hướng phát triển đó.  Đặc biệt, các thương hiệu là cần thiết để cung cấp khả năng hiển thị và uy tín cho các sản phẩm mới trong các thị trường sản phẩm ưu tiên.

  5. Tìm hoặc tạo các yếu tố khác biệt có thương hiệu.

 Các tính năng, thành phần, công nghệ, dịch vụ hoặc chương trình có thương hiệu được quản lý chủ động tạo ra điểm khác biệt có tác động có ý nghĩa cho sản phẩm có thương hiệu trong một khoảng thời gian dài.  Ví dụ, The Heavenly Bed là một điểm khác biệt có thương hiệu cho Westin Hotels.

 6. Hầu như tất cả các thương hiệu có thể sử dụng nhiều năng lượng hơn.

 Một số thương hiệu, đặc biệt là các thương hiệu lâu đời, có thể thấy nhạt nhẽo và mệt mỏi.  Một giải pháp là tạo ra hoặc khai thác các thiết bị tăng lực có thương hiệu, một sản phẩm có thương hiệu, khuyến mãi, tài trợ, biểu tượng, chương trình hoặc thực thể khác mà bằng sự liên kết sẽ nâng cao đáng kể và cung cấp năng lượng cho thương hiệu mục tiêu.  Máy tăng lực có thương hiệu có thể được kiểm soát bởi công ty (ví dụ: Đi bộ cho bệnh ung thư vú) hoặc bởi một công ty khác (kết nối của Home Depot với Môi trường sống cho nhân loại).

7. Tận dụng thương hiệu mạnh thông qua mở rộng thương hiệu.

 Cần tìm kiếm các cơ hội mở rộng phù hợp và gia tăng giá trị cho thương hiệu thông qua các hiệp hội và cơ sở khách hàng.  Việc mở rộng cũng phải nâng cao thương hiệu bằng cách cung cấp khả năng hiển thị, liên kết, năng lượng, khả năng tiếp cận các đấu trường tăng trưởng và hiệu quả truyền thông.  Thay vì tiến hành mở rộng thương hiệu đột xuất, tốt hơn về mặt chiến lược là phát triển các nền tảng thương hiệu với tầm nhìn về tương lai cuối cùng của thương hiệu.

 8. Mở rộng theo chiều dọc là rủi ro, nhưng đôi khi cần thiết khi tạo ra một thương hiệu mới đơn giản là không khả thi.

 Việc mở rộng theo chiều dọc là rủi ro, nhưng đôi khi cần thiết khi tạo một thương hiệu mới đơn giản là không khả thi.  Tuy nhiên, khi tiến vào thị trường giá trị, đôi khi chiến lược thương hiệu con hoặc thương hiệu được xác nhận sẽ làm giảm rủi ro khi mở rộng thương hiệu.  Điều này cũng đúng khi cần tham gia thị trường siêu cao cấp.  Trong mọi trường hợp, việc thực hiện cần giải quyết các vấn đề tế nhị.

9. Một thương hiệu công ty có thể là một thương hiệu chính hoặc người chứng thực mạnh mẽ vì nó phù hợp duy nhất để nắm bắt di sản, tài sản và kỹ năng, con người, giá trị, quyền công dân và hiệu suất của tổ chức.

 Một thương hiệu công ty có thể là một thương hiệu chính hoặc người chứng thực mạnh mẽ vì nó phù hợp duy nhất để nắm bắt di sản, tài sản và kỹ năng, con người, giá trị, quyền công dân và hiệu suất của tổ chức.  Trong khi các sản phẩm cạnh tranh có thể giống nhau, các tổ chức hiếm khi như vậy.  Do đó, một thương hiệu doanh nghiệp là một nguồn tiềm năng của sự khác biệt miễn là nó đại diện cho một cái gì đó có ý nghĩa và tích cực.

 10. Giảm quy mô của danh mục đầu tư khi có thể.

 Chống lại việc thêm các nhãn hiệu không cần thiết.  Loại bỏ các thương hiệu không có vai trò gì và xếp thương hiệu xuống trạng thái mô tả nếu thương hiệu đó không đạt được sức hút hoặc không đóng vai trò điều khiển.

 TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG LÀ CHÌA KHOÁ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH Ô TÔ

Về khía cạnh trải nghiệm khách hàng, việc mua một chiếc xe hơi không hoàn toàn giống với việc ăn uống tại nhà hàng nổi tiếng hay nhận một phòng khách sạn tiêu chuẩn năm sao.  Bạn sẽ gần như không bao giờ  mua một chiếc xe hơi vào buổi tối sau khi bạn có ý định đó vào buổi sáng.

Điều này làm cho việc mua sắm ô tô thường trở nên khó khăn hơn.  Để bắt đầu, ô tô là một món hàng có giá trị lớn - đối với hầu hết mọi người, đó là thứ đắt thứ hai mà họ sẽ sở hữu sau một ngôi nhà.  Ngoài ra, đối với người mua xe mà nói,  giữa nghiên cứu thông tin trước khi mua  và đàm phán thì còn có hàng trăm thứ khác cần xem xét: chi phí và lãi suất  vay ngân hàng, phí bảo trì định kỳ và bảo hiểm xe, báo cáo lịch sử xe, xếp hạng an toàn, các chương trình khuyến mãi giá và tài trợ quà tặng....., đó chính là những băn khoăn suy xét tính toán mà khách hàng sẽ trải qua trong quá trình mua xe.

Theo một nghiên cứu năm 2014 của J.D. Power, những người mua sắm ô tô đã dành trung bình 14 giờ để nghiên cứu về những thông tin ô tô trực tuyến - truy cập các trang web  công ty xe, đại lý bạn hàng , đọc và phân tích hàng  loạt bình luận  đánh giá, so sánh giá cả, sử dụng các công cụ mua sắm và đánh giá trực tuyến - trước khi đưa ra quyết định mua cuối cùng . Một cuộc thăm dò vào năm 2013 do AutoTrader.com thực hiện cho thấy 75% thời gian mà người tiêu dùng dành để mua xe được dành việc tìm kiếm và nghiên cứu các thông tin trên nền tảng trực tuyến.

Khách hàng mua ô tô tiềm năng cũng không ngừng tương tác trên các kênh kỹ thuật số sau khi mua xe;  Người mua sắm ô tô cũng ngày càng tích cực hơn khi để lại các đánh giá và phản hồi trực tuyến về trải nghiệm khách hàng của họ.

Theo trang web nghiên cứu ô tô Cars.com, phân tích các loại ý kiến và đánh giá của khánh hàng về  các vấn đề xe như sau: về xe cũ là 38%,  về xe mới ở mức 37% và về dịch vụ là 24%. Thông tin từ một báo cáo từ năm  2016 của J.D. Power, trung bình khách hàng sẽ giới thiệu tích cực về  đại lý mà họ đã mua xe sáu lần, với những người mua trẻ tuổi có xu hướng giới thiệu nhiều hơn một chút (6,2 lần) so với những người lớn hơn 55 tuổi (5,2 lần).  Những con số này có thể được cải thiện khi các đại lý bán xe cung cấp trải nghiệm khách hàng vượt trội: nhận được 10 điểm trên thang điểm 10 về trải nghiệm có thể dẫn đến việc tăng mức trung bình của các đề xuất lên tám nhận xét tích cực.

Ngành ô tô đang dần tập trung  vào khách hàng nhiều hơn

Trong một thị trường cạnh tranh nơi mà người mua sắm được trang bị kiến thức và kinh nghiệm sử dụng Internet như một công cụ chính để dẫn dắt họ đi đến các quyết định mua hàng cũng như kĩ năng sử dụng nhuần nhuyễn  những nền tảng mạng xã hôi trực tuyến để chia sẻ trải nghiệm và phản hồi sau khi mua, các công ty kinh doanh ô tô sẽ cần những điều chỉnh có ý nghĩa hơn về chiến lược kinh doanh, tiếp thị và tương tác với khách hàng của mình.

Bên cạnh đó,  trong môi trường nhiễu loạn về thông tin ngày nay, các nhà sản xuất ô tô và đại lý bán xe cũng cần  phải tiếp tục sử dụng tối ưu dữ liệu để hiểu rõ hơn về nhu cầu, mong muốn và hành trình tải nghiệm sản phẩm  của khách hàng. Đây là một tin tốt, theo nghiên cứu của Forbes Insights và SAS, các doanh nghiệp ô tô đang dẫn đầu trong việc nắm bắt dữ liệu và phân tích dự đoán để nâng cao trải nghiệm mua và sử dụng xe của khách hàng.   Hiện tại, các tổ chức đang thúc đẩy mạnh mẽ các phương thức làm việc nội bộ như sau:

• Thu thập thông tin chi tiết theo thời gian thực dựa trên dữ liệu thu thập được từ khách hàng;
• Phát triển có hệ thống dữ liệu và khả năng phân tích để cải thiện trải nghiệm của khách hàng;
• Có được cái nhìn đầy đủ hơn hoặc thống nhất về khách hàng để tăng mức độ và chất lượng của các trai nghiệm mà khách hàng tham gia;
• Và cách thức trình bày dữ liệu trích từ nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp để giúp những người ra quyết định chính nắm được theo định dạng dễ tiếp cận và có tính tích hợp cao.

Với tiêu đề “Mở rộng con đường từ dữ liệu đến hiểu biết sâu sắc để thúc đẩy đến hành động”, báo cáo Forbes Insights dựa trên cuộc khảo sát hơn 100 giám đốc điều hành của các tổ chức lớn trên toàn cầu.  Dưới đây là một số phát hiện chính của bản báo cáo này:

• Ngành Ô tô (66%), là nhóm ngành công nghiệp hàng đầu về “cung cấp trải nghiệm khách hàng vượt trội thông qua nỗ lực phân tích dữ liệu doanh nghiệp được phát triển và thiết kế tốt”.  (Nó thậm chí còn xếp trước ngành công nghệ và ngành bán lẻ.)
• 63% người được hỏi nói rằng phân tích dữ liệu cho phép họ dự đoán chính xác hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.  Trong khi đó, 60% chuyển sang sử dụng dữ liệu để cải thiện dịch vụ khách hàng và 55% làm như vậy để thu thập nhiều phản hồi cần thiết hơn cho việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ.
• Các nhà điều hành ô tô đồng ý rằng các lợi ích hàng đầu khác của phân tích dữ liệu bao gồm việc giúp cấp quản lý và nhân viên tự tin hơn về quyết định của họ (50%) và tận hưởng sự hợp tác tốt hơn giữa các phòng ban (47%).
• Năm nguồn dữ liệu hàng đầu đang được các công ty sử dụng để hiểu và quản lý trải nghiệm khách hàng tốt hơn là: 1) cơ sở dữ liệu khách hàng, 2) kênh kỹ thuật số (trang web, thiết bị di động, ứng dụng, trang web đánh giá, v.v.), 3) hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM)  , 4) hệ thống điểm bán hàng và 5) các trang mạng truyền thông xã hội.

Trải nghiệm khách hàng là chìa khóa để tạo ra giá trị trong lĩnh vực ô tô

Mặc dù quá trình làm phong phú trải nghiệm khách hàng thông qua phân tích dữ liệu vẫn được coi là ở giai đoạn sơ khai đối với phần lớn các doanh nghiệp trên thị trường, nhưng các giám đốc điều hành đã nhận ra kết quả từ những sáng kiến ​​ban đầu của họ là vô cùng tích cực. Đối với lĩnh vực ô tô, sự tập trung mới vào việc thấu hiểu khách hàng báo hiệu cho một sự thay đổi vô cufng quan trọng trong quan điểm kinh doanh và khái niệm về tiếp thị- từ trạng thái  “sự say mê đối với sản phẩm ” sang “sự say mê đối với con người ”, như chuyên gia thương hiệu và tăng trưởng Felix Stöckle đã mô tả. 

Không chỉ là về sản phẩm

 “Cho đến gần đây, nếu bạn hỏi một quản lý cấp cao của một nhà sản xuất ô tô về ba điều quan trọng nhất liên quan đến ô tô, thì có lẽ ông ấy sẽ trả lời:‘ Thứ nhất, sản phẩm.  Thứ hai, sản phẩm.  Và thứ ba, sản phẩm. ”Tư duy này ngày càng trở thành dĩ vãng”, Stöckle viết trong một bài phân tích về cách ngành công nghiệp ô tô đang tự tái tạo lại chính nó.

 “Ngành công nghiệp ô tô đã nhận ra dấu hiệu của thời đại… cố gắng tránh những sai lầm đã xảy ra trong các lĩnh vực khác. Trước đây, các kênh bán hàng đã được cố gắng ngay từ đầu để thúc đẩy mong muốn mua hàng thông qua quảng cáo cảm xúc, và đối với các nhà quản lý kinh doanh ô tô thì  quá trình bán hàng thực tế chỉ bắt đầu khi người mua tiềm năng  có mặt tại showroom của  đại lý bán xe.  Giờ đây, ngành công nghiệp ô tô đã nhận ra rằng họ cần xây dựng mối quan hệ với khách hàng ngoài chu kỳ nâng cấp trung bình bốn năm lên mẫu xe mới nhất và họ không thể để việc quan trọng này chỉ là nhiệm vụ của các đại ly bán hàng .  Trải nghiệm khách hàng và quản lý quan hệ khách hàng trở thành yếu tố quan trọng để thành công trong nhành công nghiệp ô tô ”.

Những hiểu biết có ý nghĩa  dành cho các công ty ô tô

Báo cáo của Forbes Insights đưa ra một minh chứng khác về cách quản lý trải nghiệm khách hàng theo hướng dữ liệu có thể thúc đẩy thành công trên thị trường. Thật vậy, các doanh nghiệp ô tô - đại lý ô tô, công ty dịch vụ, cửa hàng sửa chữa ô tô, v.v. - phân bổ nguồn lực của họ một cách chiến lược để củng cố sự tập trung vào trải nghiệm khách hàng của họ nhằm đạt được lợi thế trước đối thủ.

Để thực sự hiểu nhu cầu và mong muốn, hãy lắng nghe tiếng nói của khách hàng

 Cách tồi tệ nhất để tìm hiểu thêm về khách hàng là đoán.  Trong một thế giới có quá nhiều kênh cung cấp quá nhiều dữ liệu do khách hàng tạo ra, tổ chức của bạn không thể chỉ ngồi trong phòng họp và nghiền ngẫm những gì bạn nghĩ khách hàng muốn.  Các dự đoán về thị trường  không thể  dựa trên phỏng đoán. Vì vậy, hãy nói chuyện với khách hàng của bạn.  Quan trọng hơn, hãy lắng nghe họ.  Tiếng nói của khách hàng có thể được lắng nghe trên nhiều nền tảng: bài đăng trên mạng xã hội, trang web đánh giá trực tuyến, khảo sát người tiêu dùng, cuộc gọi điện thoại và email, kênh phản hồi, v.v. Để duy trì tính cạnh tranh đòi hỏi sự hiểu biết thực sự về nhu cầu và mong muốn của khách hàng,  nhưng các công ty  sẽ không thể thực sự  hiểu được mong muốn của khách hàng nếu không thật sự  lắng nghe trước.

Quản lý danh tiếng tích cực trên môi trường truyền thông  trực tuyến của công ty

 Người mua ô tô đang tương tác với nội dung trực tuyến từ lúc nghiên cứu và lập kế hoạch mua sản phẩm cho đến giai đoạn sau khi mua hàng.  Điều này khiến các công ty ô tô phải quản lý danh tiếng trực tuyến của mình và đảm bảo rằng nội dung do người dùng tạo về công ty của bạn thu hút - thay vì xua đuổi - những khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, chỉ theo dõi và giám sát các bài đánh giá của khách hàng  là không đủ hay chưa đủ.  Quản lý danh tiếng trực tuyến cũng yêu cầu cam kết về dịch vụ và trải nghiệm khách hàng xuất sắc. Việc tạo ra những chiếc xe chất lượng cao sẽ luôn quan trọng, nhưng chỉ riêng điều này sẽ không cắt đứt sự cạnh tranh nơi trải nghiệm khách hàng là chìa khóa để tạo ra và mang lại giá trị vượt trội dành cho thương hiệu so với các đối thủ .

Mở rộng thu thập dữ liệu để đạt được và tạo ra thông tin chi tiết

 Các nhà lãnh đạo trên thế giới trong lĩnh vực trải nghiệm khách hàng biết cách sử dụng có ý nghĩa đối với các loại dữ liệu đã được thu thập cho họ.  Tuy vậy, điều này cũng  không hề dễ dàng, theo báo cáo của Forbes, có khoảng 23% các công ty vẫn cho rằng những khó khăn trong quy trình từ bước thu thập dữ liệu đến bước diễn giải thông tin để có những hiểu biết sâu sắc từ dữ liệu chi tiết của họ.

Khi bối cảnh cô ông nghệ phân tích dữ liệu phát triển , các công ty ô tô hãy chắc chắn là sẽ không để bị bỏ lại phía sau.  Nắm bắt tất cả dữ liệu và hiểu rõ ý nghĩa của các dữ liệu khách hàng  có thể giúp các doanh nghiệp nâng cao trải nghiệm của khách hàng và biến điều này trở thành một phần của DNA ( genes)  doanh nghiệp của bạn.  Được trang bị thông tin chi tiết hữu ích, theo hướng dữ liệu, các công ty ô tô có thể tạo trải nghiệm khách hàng hiệu quả hơn, mở ra cánh cửa kết nối thương hiệu mạnh mẽ với người mua .