Cũng giống như công việc hoạch định chiến lược marketing hướng ra khách hàng bên ngoài, các doah nghiệp cần phải trang bị các công cụ hay nói cách khác là các chính sách tiếp thị phù hợp với khách hàng mục tiêu nhằm làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của họ, marketing đối nội cũng vậy. Bộ công cụ marketing đối nội bao gồm năm yếu tố cơ bản là : mục đích tồn tại của thương hiệu (Purpose), sản phẩm (Product) , giá (Price), phân phối ( Place) và truyền thông (Promotion). Trong bài viết này tác giả sẽ lần lượt giải thích các công cụ tiếp thị đối nội nói trên.
1. Mục đích tồn tại của thương hiệu - Purpose
Trong quyển “Đánh lửa cho thương hiệu”, tác giả Jonathan Cahill đã dẫn lời của một triết gia gốc Do Thái Martin Buber (1878-1965) rằng con người sinh ra từ mối quan hệ và giả thuyết về hai mối quan hệ chi phối con người là: với sự vật ( Tôi – với- Nó) và với người khác (Tôi-với-người khác). Dựa vào cách tiếp cận này, mối quan hệ của khách hàng nội bộ và tổ chức làm việc của mình cũng dựa trên hai nền tảng trên: Tôi với nó và tôi với người khác.
Tôi –Với – Nó chính là mối quan hệ giữa nhân viên và mục đích tồn tại của tổ chức, một cách nói khác chính là mối tương quan giữa các khách hàng nội bộ của một tổ chức với sứ mệnh thương hiệu mà tổ chức đó theo đuổi. Sứ mệnh thương hiệu về cơ bản là một tuyên bố ngắn gọn, súc tích và rõ ràng về lý do mà thương hiệu ( tổ chức) tồn tại. Một tổ chức có sứ mệnh thương hiệu tốt đẹp- theo Philip Kotler và các đồng tác giả trong quyển Marketing 3.0 - là một thương hiệu theo đuổi một viễn cảnh kinh doanh có thể làm thay đổi cuộc sống của khách hàng (kể cả khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng nội bộ). Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính nói riêng, việc tổ chức thực thi sứ mệnh thương hiệu đòi hỏi phải có sự tham gia chặt chẽ của nhân viên – khách hàng nội bộ của tổ chức. Do đó trước khi tiếp thị các giá trị tốt đẹp về sứ mệnh thương hiệu ra bên ngoài, tổ chức cần phải tiếp thị giá trị này đến khách hàng bên trong trước. Khác với việc tiếp thị sứ mệnh thương hiệu ra bên ngoài là phải tạo ra sự gắn kết giữa thuơng hiệu với các lợi ích độc đáo mà nó có thể làm thay đổi cuộc sống của người tiêu dùng tốt đẹp, tiếp thị thương hiệu đến khách hàng nội bộ lại tập trung vào xây dựng và thực hành các giá trị cốt lõi của tổ chức trong hoạt động kinh doanh hàng ngày.
Theo Patrick M. Lencioni, tác giả của bài phân tích “ Make your values mean something” đăng trên tạp chí Harvard Business Review tháng 07/2012, có bốn loại giá trị doanh nghiệp : (1) Các giá trị được phép tham gia (Permission to play values) là những tiêu chuẩn đạo đức cơ bản mà các nhân viên cần phải có khi làm việc cho tổ chức; (2) Các giá trị tinh thần ( Aspirational values) là những giá trị hiện tổ chức chưa có nhưng những người lãnh đạo hy vọng sẽ đạt được; Các giá trị ngẫu nhiên có được ( Accidential values) là những giá trị đạt được từ kết quả của những đặc điểm tính cách chung or sự quan tâm chung nào đó của nhân viên; Các giá trị cốt lõi ( Core values) là văn hoá tổ chức, thứ thật sự dẫn dắt hành động của mọi nhân viên của tổ chức đó. Các công ty cần phải phân biệt được bốn loại giá trị này. Các giá trị được phép tham gia có thể xem như các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp mà có thể nhiều doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cũng có các bộ tiêu chuẩn tương tự nên chúng không thể là các giá trị cốt lõi đặc trưng của tổ chức( chẳng hạn như các ngân hàng yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp, chính trực, minh bạch, có trách nhiệm, tôn trọng kỷ luật lao động & tính hiệu quả…). Các giá trị tinh thần là thứ nhân viên chưa có mà chỉ hy vọng có ( chẳng hạn sự cân bằng trong công việc và cuộc sống riêng tư), do đó cũng không thể là văn hoá tổ chức cơ bản. Tổ chức cũng không thể xem các giá trị ngẫu nhiên là giá trị cốt lõi vì chúng có thể gây chia rẽ các nhân viên triển vọng với những tích cách hay sự quan tâm trong cuộc sống khác nhau. Như vậy tổ chức cần tránh sử dụng 3 loại giá trị nói trên làm giá trị cốt lõi không xác thực với mục đích tồn tại của thương hiệu. Công cụ để tiếp thị giá trị thươn hiệu đến khách hàng nội bộ chính là hệ thống các giá trị chung cốt lõi – thứ dẫn dắt toàn bộ nhân viên hành động phù hợp với mục đích và nhiệm vụ của thương hiệu. Các giá trị chung này chỉ đóng góp một nửa của văn hoá tổ chức, một nữa còn lại là các hành vi chung của nhân viên trong tổ chức. Việc định hình văn hoá tổ chức là việc tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa các giá trị chung và hành vi chung.
Sự kết hợp giữa các giá trị chung và hành vi chung phải phản ánh được nhiệm vụ thương hiệu của tổ chức. Điều quan trọng đó là khiến các nhân viên hành động như các đại sứ giá trị để giới thiệu nhiệm vụ thương hiệu đến người tiêu dùng. Theo Marketing 3.0, có 3 loại giá trị chung điển hình trong tổ chức là: giá trị cộng tác, giá trị sáng tạo và giá trị văn hoá. Các tổ chức theo đuổi trọng tâm là các giá trị cộng tác sẽ khuyến khích nhân viên làm việc cùng nhau và cùng với đối tác bên ngoài để phục vụ khách hàng của mình ( Cisco). Các giá trị về văn hoá tạo động lực tinh thần thúc đẩy nhân viên tạo ra những thay đổi về văn hoá trong cuộc sống cho chính họ và cho người khác ( Johnson & Johnson, Rent-A-Car). Cuối cùng mục đích của việc xây dựng các giá trị sáng tạo là tạo cơ hội cho nhân viên tham gia phát triển và chia sẻ ý tưởng sáng tạo trong công việc của họ ( Cisco, Banu Coop), bên cạnh khuyến khích khả năng sáng tạo , các công ty còn khuyến khích nâng cao tinh thần hợp tác giữa các nhân viên với nhau để tạo thành các nhóm phát triển và thử nghiệm các ý tưởng sáng tạo. Lợi ích của tổ chức trong việc chọn lựa được các giá trị cốt lõi và đưa chúng vào các hành vi chung của nhân viên như đã đề cập ở phần I là: thu hút và giữ chân người tài, tăng năng suất làm việc của nhân viên, hợp nhất và trao quyền cho nhân viên để thực thi sứ mệnh của thương hiệu trong công việc hàng ngày của mình.
2.Chính sách sản phẩm - Product
Sản phẩm trong marketing đối nối chính là công việc mà tổ chức cung cấp cho khách hàng nội bộ của mình. Công việc liên quan đến các hoạt động chức năng của một vị trí cụ thể, trách nhiệm, quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người đảm nhiệm công việc ấy.
Các doanh nghiệp nên cân nhắc việc thiết kế công việc cho mỗi vị trí trong tổ chức như là một hình thức chào bán sản phẩm hấp dẫn trên thị trường lao động, để thu hút được người tài năng thông qua chào mời những vị trí công việc các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính cần tuân thủ nguyên tắc STP (segmentation- targeting-positioning) trong marketing. Cụ thể cần phải phân khúc thị trường lao động tiềm năng theo những đặc điểm nhất định (như về tuổi, giới, tài năng, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm thái độ, địa lý..), kế tiếp khoanh vùng các phân khúc mục tiêu mà tổ chức quan tâm để tập trung nguồn lực tìm kiếm ứng viên phù hợp, cuối cùng là cần nêu bật sự khác biệt về lợi ích để thuyết phục ứng viên tài năng đến với tổ chức vì họ sẽ được hưởng thụ những cam kết đặc biệt của thương hiệu dành cho họ - những khách hàng nội bộ tương lai của tổ chức.
Đối với những khách hàng nội bộ hiện tại, sự hài lòng đối với công việc đang đảm nhiệm sẽ là bước khởi đầu cho sự tự hào và lòng trung thành đối với tổ chức tuyển dụng. Theo nghiên cứu của các tác giả Ahmed Imran Hunjra, Muhammad Irfan Chani, Sher Aslam, Muhammad Azam và Kashif- Ur-Rehman về sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan năm 2010, có một mối tương quan chặt chẽ về sự hài lòng của nhân viên với các yếu tố như môi trường làm việc, mức độ trao quyền cho nhân viên và hành vi của những nhà lãnh đạo. Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng mức độ hài lòng của nhân viên nam trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan tương đối cao hơn so với nhân viên nữ. Một số nghiên cứu khác về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc (Nguyen, Taylor & Bradley, 2003; Iaffaldano & Muchinsky, 1985) có đề cập đến các nhân tố như lương, cơ hội thăng tiến, các gói phúc lợi kèm theo, sự ổn định và mức độ thách thức của công việc. Ngoài ra tác giả Lehal (2004) và tác giả Opraka (2002) cũng kết luận trong nghiên cứu tương tự của họ về sáu yếu tố tác động chặt chẽ đến mức độ hài lòng của nhân viên như bản thân công việc, mức độ giám giát quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến và sự ổn định.
Thiết kế công việc phù hợp cho mỗi vị trí và tuyển dụng được người phù hợp để thực thi công việc đó chính là mấu chốt đầu tiên trong chính sách marketing đối nội của một định chế tài chính.
3. Chính sách giá - Price
Chính sách giá là chính sách liên quan đến chế độ lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách đào tạo phát triển được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc, phù hợp với mức độ làm việc hiệu quả cũng như thời gian cống hiến của nhân viên cho công việc đó, trên hết là phải đáp ứng được mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức.
Chính sách lương thưởng và phúc lợi có vai trò thúc đẩy cải thiện tiêu chuẩn chất lượng làm việc của nhân viên, tổ chức cam kết cung cấp các lợi ích cụ thể về kinh tế hay phi kinh tế để bù đắp cho những nỗ lực cống hiến của nhân viên. Những lợi ích kinh tế thường được xây dựng trên tiêu chí định lượng và tiêu chuẩn hoá, đó được xem như là những công cụ đòn bẩy trực tiếp kích thích gia tăng năng suất lao động của nhân viên như thưởng vượt định mức doanh thu bán hàng trong tháng/quí, thưởng vì số lượng khách hàng mới gia tăng trong tháng/quí, thưởng vì không có sự cố khách hàng nào phàn nàn trong tháng/quí hay chương trình thưởng cổ phiếu cho nhân viên hay chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên nếu đạt được những điều kiện nhất định ……Những lợi ích phi kinh tế thì ít được tiêu chuẩn hoá hơn, ví dụ như các kỷ nghỉ linh hoạt về thời gian, phiếu tập thể thao, giấy mời tham gia ngày hội gia đình, giấy khen dán tại công ty, nới lỏng giờ làm việc hay điều kiện làm việc….
Trong một nghiên cứu gần đây của nhóm tác giả Md. Hasebur Rahman, Md. Enamul Haque và Md. Abdullah Al Mamun về những yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc ở cả hai nhóm ngân hàng thương mại và ngân hàng nhà nước tại Bangladesh, tỷ lệ nhân viên làm việc ở các ngân hàng thương mại có mức độ hài lòng cao hơn về chính sách lương thưởng so với tỷ lệ hài lòng của các nhân viên làm tại khu vực ngân hàng nhà nước. Kết hợp hài hoà giữa các lợi ích kinh tế và phi kinh tế, các định chế sử dụng chính sách giá như là một công cụ tiếp thị giá trị hướng đến khách hàng nội bộ của mình, mục tiêu chính là cung cấp cho khách hàng nội bộ sự hài lòng về công việc.
4.Chính sách phân phối - Place
Nếu công việc được xem như là yếu tố sản phẩm trong tiếp thị nội bộ thì chính sách phân phối liên quan đến việc thiết kế môi trường làm việc cũng như việc chọn lựa thời gian hay địa điểm làm việc để nhân viên có thể thực thi nhiệm vụ của họ tốt nhất. Môi trường làm việc ( xem định nghĩa tại http://www.businessdictionary.com/) khái quát chung là nơi làm việc liên quan đến vị trí địa lý, đặc điểm khu vực văn phòng hay công xưởng, chất lượng không khí, tiếng ồn, trang thiết bị phục vụ mục đích làm việc cũng như phục vụ mục đích thư giãn giải trí (như khu tập thể thao, quầy cantin, phòng trò chơi, bãi đậu xe, công viên….).
CÁc công ty hiện nay đều đứng trước thách thức lớn là phải xây dựng cho tổ chức mình trở thành một nơi làm việc hấp dẫn hơn mà không phải cứ chú trọng vào mức độ trả lương cơ bản cao hơn cho nhân viên so với các đối thủ trong cùng ngành, những nhà quản lý thông minh cần phải thiết kế hấp dẫn các gói lợi ích cho người lao động của họ với chi phí thấp hoặc gần như miễn phí để giúp các tổ chức có lợi thế vượt trội trong thị trường tuyển dụng. Nơi làm việc được thiết kế tốt có thể giúp các định chế thu hút và duy trì nhân viên tài năng, giúp cải thiện sức khỏe tài chính cũng như tinh thần cho nhân viên của họ.
5. Chính sách truyền thông - Promotion
Khả năng giao tiếp hiệu quả giữa một công ty và khách hàng nội bộ của nó là một trong những thước đo thành công trong hoạt động của tổ chức nói chung cũng trong chiến lược marketing đối nội nói riêng. Các nhà quản lý nên chọn các phương tiện truyền thông làm gia tăng tính giao tiếp hai chiều hướng tới nhân viên; tập trung để tạo ra các nội dung thông điệp mà nhân viên muốn nghe, muốn nói tới, muốn tham gia vào, muốn chia sẻ với mọi người khác; quan trọng hơn là thu nhận và có hành động thích hợp với các phản hồi của khách hàng nội bộ trong quá trình giao tiếp. Cũng như trong chính sách truyền thông tiếp thị hướng đến khách hàng bên ngoài, truyền thông nội bộ cũng cần phải xác định rõ mục tiêu truyền thông trong từng giai đoạn là gì hướng tới nhóm khách hàng mục tiêu là ai (nhân viên tiềm năng/mới, nhân viên quản lý, nhân viên trong các chương trình qui hoạch nhân sự cấp cao, nhân viên muốn bỏ/nhảy việc…..). Để hoạch định thành công một chương trình truyền thông nội bộ hiệu quả cũng cần phải phân tích rõ môi trường nội bộ, các khả năng rủi ro hay các cơ hội về truyền thông như thế nào, chọn lựa các phương tiện phù hợp cũng như cần có sự sáng tạo trong việc chọn lựa chủ đề và xây dựng thông điệp phù hợp. Các bước thực hiện một kế hoạch truyền thông sẽ được tác giả đề cập trong một loạt bài riêng.
Hoạt động truyền thông nội bộ về cơ bản phải đạt được mục tiêu như thông tin, thuyết phục, làm thay đổi nhận thực, hướng khách hàng đến những hành động mong muốn nào đó mà tổ chức đặt ra và trên hết là làm gia tăng mức độ tự hào của khách hàng nội bộ hướng đến thương hiệu của tổ chức, từ đó họ sẽ trở thành các đại sứ tiếp thị thương hiệu tự nguyên của tổ chức hướng đến khách hàng và những người xung quanh.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét