Tóm tắt
Bài viết này khái quát hoá các bước cơ bản trong công tác lập chiến lược quản trị khủng hoảng của một tổ chức. Bước đầu tiên là bước nghiên cứu phân tích môi trường để nhận diện các tình huống nổi bật xuất hiện từ môi trường bên ngoài cũng như từ môi trường nội tại của một tổ chức. Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập phương pháp đánh giá và đo lường rủi ro của các nhóm tình huống mà tổ chức phát hiện ở bước thứ nhất. Bước thứ 3 là phát triển các nguyên tắc thực hành thống nhất trong thiết kế các chiến thuật xử lý khủng hoảng. Rất mong nhận được các góp ý bổ xung của ban biên tập về kiến thức hay thông tin để giúp tác giả có động lực nghiên cứu và hoàn thiện hơn chất lượng các bài viết khuôn khổ chủ đề quản trị truyền thông.
Như đã đề cập ở bước nhận diện và quản trị tình huống, các tình huống có nguy cơ bất lợi và có khả năng rủi ro cao luôn sẽ nằm ở 1 trong hai nhóm sau:
- Nhóm 1 các tình huống khuôn mẫu có thể tiên liệu trước
- Nhóm 2 các tình huống khẩn cấp chưa có tiền lệ trước đó.
Với các tình huống tiềm tàng nguy cơ cao ở nhóm 1 thì phương pháp lập kế hoạch hiệu quả hơn cả là phải nghiên cứu các tình huống tương tự ( best practices) đã xảy ra trong quá khứ của các tổ chức khác và lập kế hoạch đối phó bằng phương pháp đối chiếu so sánh (bechmarking). Tác giả Peter Schwartz và Blair Gibb (1999) đã đưa ra ba lợi ích khi tổ chức thiết lập kế hoạch đối phó khủng hoảng bằng phương pháp benchmarking. Thứ nhất, các nhà quản trị có thể đi trước đón đầu để đưa ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro đã từng xảy ra ở các tổ chức khác. Thứ hai, học tập được các cách thức đổi mới sáng tạo trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị khủng hoảng nói riêng của các đối thủ trên thị trường một cách liên tục, Cuối cùng, lợi ích của nhà quản trị nhận được là được thực hành tinh thần cởi mở trong học hỏi nghiên cứu thường xuyên liên tục vào văn hoá hoạt động của một tổ chức.
Tình huống nằm ở nhóm hai là các sự cố xảy ra một cách bất ngờ, không được tiên liệu trứớc ví như nham thạch bất ngờ tuôn trào từ một ngọn núi lửa đã ngừng hoạt động rất lâu làm cho người dân thường sống ở khu vực lân cận không trở tay kịp khi phải bỏ lại tài sản đất đai hoa màu không kịp thu hoạch để di tản khẩn cấp. Tuy nhiên đối với các nhà khoa học địa chất thì các sự kiện này hoàn toàn có thể nhận ra trước nhờ vào các dấu hiệu có thể quan sát được trước thảm hoạ.
Một nghiên cứu của học viện quản trị khủng hoảng ( Institute for Crisis Management) vào năm 2006 cho thấy những kết quả thật đáng quan tâm đối với các nhà quản trị, đó là có đến 66% các cuộc khủng hoảng xảy ra đều có dấu hiệu âm ỉ từ trước đó. Trong số các cuộc thảm hoạ được tổ chức này nghiên cứu có 9% là các loại rủi ro đến từ thảm hoạ thiên nhiên hay tai nạn, chiếm tỷ lệ lớn nhất 21% là các cuộc khủng hoảng từ loại tội phạm cổ cồn trắng ( hacker công nghệ thông tin, chuyên gia tư vấn đầu tư, nhân viên quản lý tài khoản khách hàng trong lĩnh vực tài chính…), 14% cuộc khủng hoảng đến từ nguyên nhân hệ thống quản trị điều hành doanh nghiệp yếu kém, tranh chấp trong quan hệ người lao động và người sử dụng lao động chiếm 10%, các vụ phi phạm qui định lao động tại nơi làm việc chiếm 9% ( không tính tai nạn lao động). Những kết quả này cho thấy một bức tranh tổng quát về các nguồn cơn dẫn đến khủng hoảng trong các tổ chức buộc nhà quản trị luôn phải để tâm chú ý liên tục để nhận diện các dấu hiệu cảnh báo sớm từ hệ thống quản trị chất lượng hoạt động cũng như công tác quản trị danh tiếng thương hiệu của tổ chức. Cũng theo kết quả nghiên cứu này, có 19% các cuộc khủng hoảng đến từ các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 2/3 các cuộc khủng hoảng đến từ các nguyên nhân bên trong tổ chức hoàn toàn kiểm soát được tốt bởi hệ thống đo lường và cảnh báo rủi ro được thiết kế hoạt động hiệu quả, vấn đề mấu chốt trong việc kiểm soát rủi ro khủng hoảng tốt đều nằm trong khả năng của tổ chức đó là việc chuẩn bị sẵn sàng các kế hoạch truyền thông với các nhóm công chúng quan trọng.
Tác giả Morag Cuddeford-Jones (2002) đã đề xuất các đề mục công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược quản trị khủng hoảng trong tổ chức sau đây:
- Phải có ngay cơ chế đối thoại cởi mở thẳng thắn đối với các bên có liên quan hay các nhóm công chúng quan trọng khi xảy ra khủng hoảng
- Đảm bảo rằng các tình huống có nguy cơ cao phải được đánh giá rất cẩn trọng về các tác động rủi ro đến tổ chức trước khi có quyết định kiểm soát chúng ra sao.
- Luôn cần sự có mặt của các bên thứ ba đáng tin cậy, khách quan và sẵn sàng hỗ trợ tổ chức trong các tình huống khủng hoảng khẩn cấp.
- Phải luôn có sẵn kịch bản đối phó rủi ro để thực thi.
- Luôn phải có mặt các nhà quản trị cấp cao của tổ chức và đặc biệt không thể thiếu các chuyên gia (có thể là đơn vị tư vấn bên ngoài) trong công tác quản trị truyền thông tổ chức.
Để hỗ trợ công cụ cho các nhà quản trị phát triển các kế hoạch quản trị khủng hoảng về mặt chiến thuật, tác giả Ronald D.Smith (2009) đã giơi thiệu sáu nguyên tắc truyền thông cơ bản trong quản trị khủng hoảng:
- Duy trì chăm sóc mối quan hệ với các nhóm công chúng hiện tại của tổ chức: khi khủng hoảng ập đến các nhóm công chúng hiện tại của một tổ chức sẽ bị tác động mạnh mẽ nhất như cán bộ công nhân viên, khách hàng hiện tại, các cổ đông và đối tác. Một phần trong kế hoạch quản trị khủng hoảng là phải giữ sự tương tác và cung cấp thông tin cho các nhóm công chúng quan trọng này một các thường xuyên và đáng tin cậy.
- Có đồng minh từ báo giới: báo giới là bên thứ ba đặc biệt có khả năng gây ảnh hưởng đến công chúng và dư luận nói chung. Thông tin được báo chí truyền thông đưa ra có tác động đạc biệt hiệu quả trong định hướng suy nghĩ và nhận thức của xã hội.
- Ưu tiên bảo vệ danh tiếng và uy tín của tổ chức: mục tiêu này phải trở thành mục tiêu tiên quyết nhất trong bất kỳ quyết định nào mà tổ chức cần thực hiện ở giai đoạn khẩn cấp.
- Cơ chế phản hồi thông tin nhanh, chính xác: thiết lập các kênh cung cấp thông tin cho các nhóm công chúng quan tâm như đường dây nóng, hộp thư trả lời nhanh, website cho riêng vấn đề cụ thể trong giai đoạn khủng hoảng, chuẩn bị các tài liệu thông cáo gửi cho báo chí hay tổ chức họp báo mỗi ngày hay định kỳ ngắn trong giai đoạn khủng hoảng…
- Minh bạch thông tin: im lặng chưa bao giờ là giải pháp hiệu quả trong giải quyết khủng hoảng. Nếu không thể hay chưa thẻ thừa nhận sai lầm hay công bố giải trình về nguyên nhân của sự việc, tổ chức cần chọn cách cung cấp thông tin càng nhiều càng chính xác càng tốt. Giả định luôn được chấp nhận trong hoạt động truyền thông bảo vệ danh tiếng của tổ chức là bất cứ thông tin nào mà tổ chúc có nên công khai chúng ra. Ở khía cạnh đạo đức, công chúng sẽ không chấp nhận các tổ chức đưa thông tin gây hiểu nhầm hiểu sai lệch hay đưa thông tin sai sự thật cho cho họ.
- Một nguồn phát ngôn duy nhất được chỉ định đại diện cho tổ chức cần được áp dụng trong giai đoạn khủng hoảng để đảm bảo mọi thông tin được tổ chức có trách nhiệm công bố là công khai, chính xác và có độ tin cậy.
Một tổ chức dựa vào các bước cơ bản để thiết kế chiến lược quản trị khủng hoảng cũng như tuân theo các nguyên xử lý khủng hoảng đã phân tích ở trên thì việc ngăn chặn nguy cơ bùng nổ khủng hoảng sẽ là một nhiệm vụ không hề bất khả thi. Hành động nhanh và mạnh mẽ sẽ làm cho quy mô khủng hoảng ( nếu có ) trở nên dễ kiểm soát, những nỗ lực của tổ chức ngăn chặn sự lan toả phạm vi khủng hoảng cũng chuyển tới công chúng quan trọng của nó một thông điệp hết sức có ý nghĩa: mức độ đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng hoạt động và quản lý danh tiếng thương hiệu của tổ chức là nghiêm túc và đúng đắn ./.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét