3 BƯỚC XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC QUẢN TRỊ KHỦNG HOẢNG HIỆU QUẢ - BƯỚC 1

Bài viết này khái quát hoá các bước cơ bản trong công tác lập chiến lược quản trị khủng hoảng của một tổ chức. Bước đầu tiên là bước nghiên cứu phân tích môi trường để nhận diện các tình huống nổi bật xuất hiện từ môi trường bên ngoài cũng như từ môi trường nội tại của một tổ chức. Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập phương pháp đánh giá và đo lường rủi ro của  các nhóm tình huống mà tổ chức phát hiện ở bước thứ nhất. Cuối cùng là  bước phát triển các nguyên tắc thực hành thống nhất trong thiết kế các chiến thuật xử lý khủng hoảng. Vì nội dung tương đối dài nên tôi quyết định chia thành 3 bài ngắn hơn cho độc giả. thuận tiên theo dõi

Phân tích, nhận diện và quản trị tình huống 

Tình huống của một tổ chức là những sự kiện, xu hướng thay đổi hay các vấn đề phát sinh trong hoạt động thường nhật của tổ chức đó. Các tình huống tiềm tàng nguy cơ rủi ro là những tình huống có khả năng gây ra tranh cãi trái đa chiều và có thể tạo ra các tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động cũng như danh tiếng thương hiệu của một tổ chức.  Những tình huống nguy cơ cao thường hình thành trong một môi trường đang có nhiều thay đổi hoặc biến động mạnh mẽ và đa số chúng đều tạo ra mâu thuẫn về giá trị (giá trị mà một tổ chức tin tưởng theo đuổi có thể mâu thuẫn hay khác biệt với các   giá trị chuẩn mực cũng như không chia sẻ được với các giá trị niềm tin của công chúng nói chung). Các tác giả John Dearing và Everett Rogers ( Agenda Setting,1996) định nghĩa tình huống có nguy cơ cao là các vấn đề nhận được nhiều ý kiến tranh cãi trong xã hội và được giới báo chí truyền thông quan tâm đưa tin rộng rãi

Nhận diện sớm các loại tình huống bất lợi cho phép một tổ chức  nghiên cứu vấn đề một cách cẩn thận và đưa ra định hướng hoạt động phù hợp với tình hình thực tiễn liên quan đến các nhóm công chúng của tổ chức quan tâm đến những tình huống như thế. Quản trị tình huống “có vấn đề” liên quan đến hai khía cạnh: (1) Phát hiện hay nhận ra các khả năng tình huống bất lợi có thể xảy ra, (2) chuẩn bị kế hoạch (hay kịch bản) để đáp lại các sự cố (nếu có) hay chủ động tiếp cận cơ hội đến từ tình huống.

Ở khía cạnh thứ nhất, nhà quản trị có thể sử dụng đa dạng phương pháp nhận diện tình huống: như các nghiên cứu khảo sát định kỳ ý kiến của các nhóm công chúng quan trọng (khách hàng, nhân viên, nhà phân phối, tin tức trên báo chí…), tiếp cận và phân tích thông tin nội bộ một cách có hệ thống để nhận ra các xu hướng hay vấn đề bất thường ở từng bộ phận, tạo cơ chế trao đổi và lắng nghe ý kiến phản hồi phê bình một cách cởi mở dân chủ, thuê tư vấn hay tự đóng vai người phá hoại hay người phản đối các hoạt động của tổ chức, ….

Ở khía cạnh thứ hai, nhà quản trị  nên phân loại các tình huống tiềm tàng nguy cơ bùng nổ thành khủng hoảng ra hai nhóm khác nhau. Nhóm thứ nhất là nhóm tình huống mang tính khuôn mẫu dựa vào đặc điểm tính chất của sự việc hay của lĩnh vực ngành nghề. Những tình huống mang kiểu rập khuôn lại dễ nhận diện và có thể xem xét cách tiếp cận xử lý bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng bài học thành công hay thất bại trong quá khứ của các tổ chức khác. Nhóm thứ hai là các tình huống chưa có tiền lệ, chưa xác định được cụ thể nguyên nhân hay nguồn gốc vấn đề, nói cách khác đây là các sự cố khẩn cấp khác mà một doanh nghiệp cần chuẩn bị các kịch bản ứng phó tổng quát để đáp ứng khi tình huống không lường trước đó xảy ra. 

Ở bước phân tích nhận diện tình huống và quản trị tình huống, nhà quản trị chưa cần phải tập trung vào yếu tố kiểm soát tình huống nhắm vào các chiến thuật truyền thông khác nhau, mà thay vào đó cần đầu tư vào hoạt động rà soát thu thập và xử lý thông tin từ môi trường bên ngoài cũng như môi trường nội bộ của tổ chức để xác định các tình huống tiềm tàng nguy cơ từ trong giai đoạn trứng nước.

(còn tiếp)