NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN VẪN THẤT BẠI??

 Giới thiệu

Lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là chìa khóa dẫn dắt các chiến lược thay đổi trong một tổ chức. Đó là bởi vì khả năng lãnh đạo có tầm nhìn không chỉ đặt ra định hướng chiến lược - mà nó còn kể một câu chuyện về lý do tại sao thay đổi đáng theo đuổi và truyền cảm hứng cho mọi người chấp nhận thay đổi. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi khoa học và thực tiễn có quan điểm rất tích cực về khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng như một năng lực lãnh đạo quan trọng.

Nhưng trong một nghiên cứu về lãnh đạo của các tác giả Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen  phát hiện ra rằng tác động tích cực của khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa bị phá vỡ khi các nhà quản lý cấp trung không phù hợp với tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cấp cao nhất. Điều này có thể khiến các nỗ lực thay đổi chiến lược bị chậm lại hoặc thậm chí thất bại.

Khi chúng ta nghĩ về những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, phản ứng đỏ mặt đầu tiên của chúng ta là nghĩ đến các CEO. Những người nổi tiếng như Steve Jobs, Walt Disney và Oprah Winfrey luôn được nhớ đến. Nhưng khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa không chỉ quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao; nó cũng quan trọng đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp hơn, những người đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thay đổi chiến lược. Khả năng truyền cảm hứng cho các nhóm của riêng họ và tạo ra sự liên kết chiến lược - sự hiểu biết chung và cam kết với chiến lược của công ty - trong họ là yếu tố cốt lõi để thực hiện chiến lược thành công.

Đây là lý do tại sao trong khuôn khổ các chương trình tìm kiếm các nhà lãnh đạo tài năng,  công ty thường liệt kê khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa như một năng lực lãnh đạo quan trọng đối với các nhà quản lý. Ví dụ: Project Oxygen theo hướng dữ liệu của Google đã xác định khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một trong tám đặc điểm của những nhà quản lý cấp trung xuất sắc.

Nhà lãnh đạo có tầm nhìn vẫn có thể thất bại

Tuy nhiên, sự nhấn mạnh về khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa này dựa trên một giả định không thể chối cãi: rằng các nhà quản lý không nằm trong nhóm C-suite cần có quan điểm luôn phù hợp với chiến lược của công ty. Nếu không thì sao?

Các tác giả Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen đã nghiên cứu khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa và sự liên kết chiến lược trong hai tổ chức dịch vụ ở Tây Âu (một trong ngành năng lượng và một trong ngành giao thông vận tải). Cả hai công ty đều trải qua các quá trình thay đổi chiến lược tương tự nhau, và việc tạo ra sự liên kết chiến lược trong toàn bộ tổ chức là mục tiêu ưu tiên cao ở cả hai công ty. Nhóm ghiên cứu đã thực hiện đã khảo sát 136 nhà quản lý và nhóm của họ để đánh giá khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa (do các thành viên trong nhóm đánh giá), sự liên kết chiến lược trong nhóm (được xác định bằng cách tính toán thỏa thuận giữa các thành viên trong nhóm về mức độ ưu tiên chiến lược) và sự liên kết chiến lược của các nhà quản lý với lãnh đạo cao nhất (xác định bằng cách tính toán thỏa thuận giữa xếp hạng ưu tiên chiến lược của người quản lý và xếp hạng ưu tiên chiến lược của Giám đốc điều hành). Nhóm nghiên cứu cũng đã phỏng vấn một số nhà quản lý và nhân viên của họ để hiểu sâu hơn về các mối quan hệ được tìm thấy trong nghiên cứu khảo sát.

Những phát hiện của nhóm tác giả rõ ràng ủng hộ kết luận rằng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một con dao hai lưỡi. Khi các nhà quản lý cấp trung phù hợp với tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cấp cao nhất, mọi thứ diễn ra khi quan điểm rộng rãi về lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ gợi ý: những nhà quản lý này càng tham gia nhiều hơn vào vai trò lãnh đạo có tầm nhìn xa (bằng cách truyền đạt tầm nhìn của họ cho tương lai và trình bày rõ họ muốn nhóm của mình ở đâu năm năm,) sự hiểu biết chung về chiến lược trong nhóm của họ càng lớn và nhóm càng cam kết thực hiện chiến lược.

Tuy nhiên, đối với những nhà quản lý không thích hợp với định hướng chiến lược. và tầm nhìn chung của công ty, mặt tiêu cực của sự lãnh đạo có tầm nhìn xa nhưng lệch lạc đã trở nên rõ ràng. Những nhà quản lý lệch lạc này càng thể hiện khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa khác với tầm nhìn chung, thì sự liên kết và cam kết chiến lược giữa các nhóm của họ càng ít.

Kết quả phỏng vấn của các tác giả  đã mở rộng thêm hiểu biết về những kết quả này. Nhân viên của các nhà quản lý có tầm nhìn lệch lạc chỉ ra rằng các nhà quản lý của họ đã tạo ra sự bối rối và không chắc chắn về những gì mà chiến lược công ty đưa ra. Điều này khiến các nhóm của họ bị loại khỏi chiến lược của công ty. Như một nhân viên trong nhóm có người quản lý có tầm nhìn lệch lạc giải thích: “Chà, chúng tôi nói rất nhiều về chiến lược với người quản lý của mình. Nhưng tôi không thấy một chiến lược công ty rõ ràng. Tôi thà chọn tập trung vào các nhiệm vụ hàng ngày của mình và để [chiến lược] cho nó như thế nào ”.

Trong khi khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa là một động lực tích cực khi các nhà quản lý phù hợp với chiến lược công ty, thì nó lại trở thành một lực lượng tiêu cực cản trở việc điều chỉnh chiến lược khi tầm nhìn của người quản lý khác xa với công ty.

Tầm quan trọng của những phát hiện này nằm ở chỗ nhóm nghiên cứu  thận trọng với những gì thường thấy ở nhiều công ty. Các công ty đầu tư rất nhiều vào việc phát triển khả năng lãnh đạo. Gần như luôn luôn thay đổi, khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là một năng lực lãnh đạo quan trọng trong những nỗ lực như vậy.

Đồng thời, các công ty có xu hướng đầu tư ít hơn rõ rệt vào việc tạo ra sự liên kết chiến lược giữa các nhà quản lý của họ. Thay vào đó, các nhà quản lý có trách nhiệm sắp xếp tổ chức theo chiến lược như thể sự phù hợp của chính họ với chiến lược được đưa ra bởi vị trí của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu về việc thực thi chiến lược đã ghi nhận rằng có nhiều lý do giải thích tại sao các nhà quản lý có thể không phù hợp với chiến lược công ty (ví dụ: họ quá tập trung vào lợi ích của đơn vị kinh doanh của mình và không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn ). Sự liên kết chiến lược của các nhà quản lý không thể được giả định là đã cho.

Kết luận 

Làm cách nào để bạn đảm bảo rằng các nhà quản lý phù hợp với chiến lược của công ty bạn? Kinh nghiệm của chúng tôi khi làm việc với các công ty về liên kết chiến lược cho thấy nó bắt đầu bằng việc tạo ra sự liên kết chiến lược giữa các nhà quản lý cấp trung trước khi các nỗ lực thực thi chiến lược bắt đầu. Đây không phải là giao tiếp một lần mà là một cuộc đối thoại; mọi người sẽ chỉ nắm quyền thay đổi chiến lược nếu họ luôn bị thuyết phục bởi giá trị của nó. Nghiên cứu này cho thấy rằng những nỗ lực như vậy được khuyên dùng để đảm bảo rằng các công ty được hưởng lợi từ việc phát triển khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa của các nhà quản lý hơn là chịu mặt tối của nó.

• Tổng hợp và biên dịch bởi ToiCool
• Nghiên cứu của : Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, and Patrick Groenen.  Xuất bản trên tạp  chí Harvard Business Review tháng 1/2019

KHÁM PHÁ CÁCH THỨC GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ CỦA NGƯỜi TIÊU DÙNG

 Bài viết  khám phá cách tác động đến thái độ của người tiêu dùng và cách thực hiện nó một cách hiệu quả thông qua ba con đường đặc biệt: (1) Suy nghĩ → Cảm nhận → Hành động, (2) Hành động → Nhận thức → Suy nghĩ và (3) Cảm nhận → Hành động → Suy nghĩ.

Trong con đường đầu tiên, quá trình nhận thức bắt đầu bằng việc cân nhắc kỹ lưỡng, dẫn đến những phản ứng cảm xúc, cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng. Con đường thứ hai nêu bật tác động của hành động, hình thành nhận thức, từ đó ảnh hưởng đến những suy nghĩ tiếp theo. Cuối cùng, con đường thứ ba bắt đầu bằng những trải nghiệm cảm xúc, thúc đẩy hành động và lên đến đỉnh điểm là phản ánh tư duy.

Hiểu được các trình tự năng động này là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp muốn xây dựng thái độ của người tiêu dùng một cách chiến lược. Bằng cách nhận ra mối liên hệ giữa suy nghĩ, cảm xúc và hành động, các nhà tiếp thị có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình để gây được tiếng vang với người tiêu dùng ở các giai đoạn khác nhau của quá trình ra quyết định. Phân tích sâu sắc này làm sáng tỏ sự tương tác phức tạp giữa các quá trình nhận thức, cảm xúc và hành vi, cung cấp những hiểu biết sâu sắc có giá trị cho các doanh nghiệp đang tìm cách điều hướng và tận dụng sự phức tạp của việc hình thành thái độ của người tiêu dùng.

Hệ thống phân cấp thái độ tiêu dùng do học hỏi mang tính tiêu chuẩn

Nghĩ → Cảm thấy → Làm: Thái độ tích cực của một coo gasi (Linh)  đối với bóng đá gần giống với quá trình mà hầu hết các thái độ đã được giả định là hình thành. Người tiêu dùng tiếp cận quyết định về sản phẩm như một quá trình giải quyết vấn đề. Đầu tiên, họ hình thành niềm tin về một sản phẩm bằng cách tích lũy kiến thức (niềm tin) về các thuộc tính có liên quan. Tiếp theo, người tiêu dùng đánh giá những niềm tin này và hình thành cảm giác về sản phẩm (ảnh hưởng). Theo thời gian, Linh thu thập thông tin về môn thể thao này, bắt đầu nhận ra các vận động viên và biết được đội nào vượt trội hơn những đội khác. Cuối cùng, dựa trên đánh giá này, người tiêu dùng tham gia vào một hành vi có liên quan, chẳng hạn như mua sản phẩm hoặc ủng hộ một nhóm cụ thể bằng cách mặc áo của họ. Quá trình lựa chọn cẩn thận này thường dẫn đến kiểu lòng trung thành mà Linh thể hiện: người tiêu dùng 'gắn bó' với sản phẩm theo thời gian và không dễ bị thuyết phục thử nghiệm với các nhãn hiệu khác. Hệ thống phân cấp học tập tiêu chuẩn giả định rằng người tiêu dùng tham gia rất nhiều vào việc đưa ra quyết định mua hàng Người đó có động cơ tìm kiếm nhiều thông tin, cân nhắc cẩn thận các lựa chọn thay thế và đi đến quyết định có cân nhắc. Như chúng ta đã thấy  quá trình này có thể xảy ra nếu quyết định đó quan trọn g đối với người tiêu dùng hoặc theo một cách nào đó là trọng tâm đối với quan niệm về bản thân của người tiêu dùng. Nếu bạn hiểu mức độ ủng hộ của người hâm mộ dành cho Manchester United, thì bạn sẽ đánh giá được thái độ của một người về bóng đá (hoặc trong trường hợp này là Manchester United) đối với Linh như thế nào. Mặc dù thái độ của Linh đối với Manchester United có thể được hiểu rõ là tích cực, không phải lúc nào cũng dễ dàng và đơn giản để cho rằng bất kỳ giao dịch mua sản phẩm liên quan nào mà cô ấy thực hiện sẽ nhất quán với thái độ tích cực của cô ấy đối với các sản phẩm liên quan. Hãy tưởng tượng rằng Linh đang xem xét việc mua một số giày thể thao của Nike cho chính mình, và trong quá trình thu thập thông tin về giày, cô ấy bắt gặp một bài báo về toàn cầu hóa và việc Nike sử dụng lao động thuê ngoài để sản xuất giày bóng đá cho các nhà máy với chi phí lao động thấp các quốc gia như Việt Nam. Thái độ của Linh đối với chủ đề toàn cầu hóa, cùng với niềm tin nhận thức của chính cô ấy về điều kiện lao động trong các nhà máy này trên thực tế có thể khiến cô ấy có thái độ tiêu cực đối với giày Nike. Đồng thời, thái độ của Leah đối với việc mua một chiếc giày bóng đá được sản xuất tốt với mức giá rất cạnh tranh có thể khá tích cực! Vì vậy, có thể cô ấy vẫn sẽ mua đôi giày đó. Trong một bối cảnh khác, người ta đã chỉ ra rằng sự hài lòng với hoạt động của thương hiệu có liên quan trực tiếp đến lòng trung thành với thương hiệu hơn là hình ảnh công ty.

Hệ thống cấp bậc thái độ tiêu dùng ít tham gia vào quả trình mua

Làm → Cảm nhận → Nghĩ: Trái ngược với Linh, mối quan tâm của Đạt đối với đối tượng thái độ (bóng đá) ở mức là rất thờ ơ. Anh ấy không có nhiều hiểu biết chuyên biệt về môn thể thao này và anh ấy có thể có phản ứng cảm xúc với một trò chơi thú vị nhưng không phải với một đội cụ thể (ngoại trừ đội tuyển quốc gia Anh). Đạt là điển hình của một người tiêu dùng hình thành thái độ thông qua hệ thống phân cấp hiệu ứng có mức độ tham gia thấp. Trong trình tự này, người tiêu dùng ban đầu không có sự ưa thích mạnh mẽ đối với nhãn hiệu này hơn nhãn hiệu khác, mà thay vào đó họ hành động dựa trên kiến thức hạn chế và sau đó hình thành đánh giá chỉ sau khi sản phẩm đã được mua hoặc sử dụng. Thái độ có thể sẽ xuất hiện thông qua học tập hành vi, trong đó sự lựa chọn của người tiêu dùng được củng cố bởi trải nghiệm tốt hay xấu với sản phẩm sau khi mua. Đạt có lẽ sẽ có nhiều khả năng theo dõi các trận đấu trong tương lai nếu chúng tiếp tục có mức độ kịch tính và phấn khích như trận đấu kinh điển giữa Đức và Anh.

Khả năng người tiêu dùng đơn giản là không đủ quan tâm đến nhiều quyết định để tập hợp các niềm tin về sản phẩm một cách cẩn thận và sau đó đánh giá chúng là rất quan trọng, bởi vì nó ngụ ý rằng tất cả mối quan tâm về việc ảnh hưởng đến niềm tin và truyền đạt thông tin cẩn thận về các thuộc tính của sản phẩm có thể phần lớn lãng phí. Dù sao thì người tiêu dùng cũng không nhất thiết phải chú ý; họ có nhiều khả năng phản ứng với các kết nối kích thích-phản ứng đơn giản hơn khi đưa ra quyết định mua hàng. Ví dụ: một người tiêu dùng đang lựa chọn giữa khăn giấy có thể nhớ rằng 'Thương hiệu X thấm hút  nhanh hơn Thương hiệu Y', thay vì so sánh một cách có hệ thống tất cả các thương hiệu trên kệ. Những thái độ gợi lên tự động như vậy còn được gọi là thái độ tiềm ẩn và có thể có ảnh hưởng đáng kể đến quyết định mua hàng.Một hiệu ứng tương tự đã được chứng minh là tồn tại khi chúng ta so sánh người tiêu dùng mua thương hiệu cửa hàng và thương hiệu nhà sản xuất tương ứng – người mua thương hiệu cửa hàng trực tiếp liên kết nó với hiệu quả chi phí tốt , trong khi người mua thương hiệu nhà sản xuất tự động liên tưởng nó với chất lượng cao.

Khái niệm về sự tham gia thấp của người tiêu dùng là một viên thuốc đắng đối với một số nhà tiếp thị. Ai muốn thừa nhận rằng những gì họ tiếp thị không quan trọng lắm hoặc không liên quan? Chẳng hạn, nhà quả lý thương hiệu của một nhãn hiệu kẹo cao su hoặc thức ăn cho mèo có thể thấy khó tin rằng người tiêu dùng không suy nghĩ nhiều đến việc mua sản phẩm của họ bởi vì chính nhà quả lý đã dành nhiều giờ khi thức (và có lẽ cả khi ngủ) để suy nghĩ về các thương hiệu sản phẩm này.

Đối với các nhà tiếp thị, điều may mắn mỉa mai đối với nhóm khách hàng/ người mua ít tham gia  là trong những điều kiện này, người tiêu dùng không có động lực để xử lý nhiều thông tin phức tạp liên quan đến thương hiệu. Thay vào đó, họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các nguyên tắc học tập dựa vào hành vi, chẳng hạn như các phản ứng đơn giản gây ra bởi tên thương hiệu có điều kiện, cách trưng bày tại điểm mua hàng, v.v. Điều này dẫn đến cái mà chúng ta có thể gọi là nghịch lý về sự tham gia: sản phẩm càng ít quan trọng đối với người tiêu dùng, thì càng phải nghĩ ra nhiều kích thích tiếp thị (ví dụ: gói hàng, tiếng leng keng, tên sản phẩm ngộ nghĩnh dễ nhớ) để bán nó.

Hệ thống phân cấp  thái độ tiêu dùng theo kinh nghiệm, cảm xúc

Cảm thấy → Làm → Suy nghĩ: Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của phản ứng cảm xúc như một khía cạnh trung tâm của một thái độ. Theo hệ thống phân cấp hiệu ứng trải nghiệm, người tiêu dùng hành động dựa trên phản ứng cảm xúc của họ (giống như Quỳnh thích xem TV với bạn bè của cô ấy, bất kể chương trình nào đang chiếu). Mặc dù các yếu tố về niềm tin và hành vi được công nhận là có vai trò, đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về một đối tượng thái độ được nhiều người coi là cốt lõi của một thái độ.

Quan điểm này làm nổi bật ý tưởng rằng thái độ có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các thuộc tính sản phẩm vô hình như thiết kế bao bì và bởi phản ứng của người tiêu dùng đối với các tác nhân kích thích đi kèm như quảng cáo và thậm chí cả tên thương hiệu. Ví dụ, hãy xem xét một nghiên cứu của Thụy Điển nhấn mạnh tầm quan trọng của bìa sách có hình ảnh gợi dục trong việc hình thành thái độ đối với sách.  Sự gắn bó về mặt cảm xúc và cảm giác kết nối như vậy cũng đóng một vai trò trong mối quan hệ với những người bán hàng. Một nghiên cứu khác kết luận rằng sự tương đồng ngẫu nhiên giữa khách hàng và nhân viên bán hàng, chẳng hạn như cùng ngày sinh nhật hoặc đến từ cùng một thị trấn, có thể dẫn đến thái độ tích cực hơn và khả năng mua hàng cao hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tâm trạng của một người là khi tiếp xúc với thông điệp tiếp thị ảnh hưởng đến cách quảng cáo được xử lý, khả năng thông tin được trình bày sẽ được ghi nhớ và cảm nhận của một người về mặt hàng được quảng cáo và các sản phẩm liên quan trong tương lai. Hơn nữa, cảm xúc có thể không đồng nhất , như chúng ta đã thấy với mối quan  hệ của người hâm mộ đội M.U: giày theer thao kết hợp thương hiệu của Manchester United và Nike, các cảm xúc này có thể được trộn lẫn nhau có tích cực có tiêu cực. Có những dấu hiệu cho thấy những người có nền tảng văn hóa phương Đông chấp nhận những cảm xúc lẫn lộn trong việc hình thành thái độ tốt hơn so với người phương Tây, vì họ có cách nhìn cuộc sống ít phân đôi hơn và thay vào đó hiểu được sự cân bằng của các nguyên tắc mâu thuẫn, như đã thấy trong nguyên tắc của âm dương ngũ hành.

Một cuộc tranh luận quan trọng về hệ thống cấp bậc kinh nghiệm liên quan đến tính độc lập của nhận thức và ảnh hưởng. Một mặt, mô hình nhận thức-tình cảm lập luận rằng phán đoán tình cảm là bước cuối cùng trong một loạt các quá trình nhận thức. Các bước trước đó bao gồm đăng ký cảm giác kích thích và truy xuất thông tin có ý nghĩa từ bộ nhớ để phân loại các kích thích này.

Mặt khác, giả thuyết độc lập cho rằng ảnh hưởng và nhận thức liên quan đến hai hệ thống riêng biệt, độc lập một phần; phản ứng tình cảm không phải lúc nào cũng đòi hỏi nhận thức trước.Một bài hát có hơn 100 triệu lượt nghe trên Spotify có thể có các thuộc tính giống như nhiều bài hát khác (guitar bass chiếm ưu thế, giọng hát khàn khàn, nhịp trầm liên tục), nhưng niềm tin về các thuộc tính này không thể giải thích tại sao một bài hát trở thành kinh điển trong khi một bài hát khác có cùng đặc điểm lại lọt vào hot search  trên Youtube ! Giả thuyết độc lập không loại bỏ vai trò của nhận thức dựa vào kinh nghiệm. Nó chỉ đơn giản là cân bằng sự nhấn mạnh hợp lý, truyền thống này vào việc ra quyết định có tính toán bằng cách chú ý nhiều hơn đến tác động của trải nghiệm thẩm mỹ, chủ quan. Kiểu xử lý toàn diện này từ lâu đã được cho là nổi bật hơn khi người tiêu dùng lựa chọn các sản phẩm nổi tiếng và ít hơn với những đổi mới khi có nhiều rủi ro hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng không phải như vậy.

Các nhà tiếp thị quan tâm đến việc hiểu thái độ của người tiêu dùng phải đối mặt với một vấn đề thậm chí còn phức tạp hơn: trong các tình huống ra quyết định, mọi người hình thành thái độ đối với các đối tượng khác ngoài bản thân sản phẩm có thể ảnh hưởng đến lựa chọn cuối cùng của họ. Một yếu tố bổ sung cần xem xét là thái độ đối với hành động mua hàng nói chung hoặc thái độ đối với một cửa hàng cụ thể. Đánh giá của chúng ta về một sản phẩm chỉ có thể được xác định bằng cách chúng ta đánh giá sản phẩm đó được mô tả như thế nào trong các hoạt động truyền thông tiếp thị – nghĩa là chúng ta không ngần ngại hình thành thái độ về những sản phẩm mà chúng tôi thậm chí chưa bao giờ nhìn thấy tận mắt, ít được sử dụng hơn nhiều."

Tổng kết lại, việc làm sáng tỏ sự phức tạp trong việc hình thành thái độ của người tiêu dùng thông qua lăng kính "Suy nghĩ → Cảm nhận → Hành động", "Hành động → Nhận thức → Suy nghĩ" và "Cảm nhận → Hành động → Suy nghĩ" sẽ tiết lộ sự hiểu biết sâu sắc về các con đường sắc thái hình thành quyết định mua hàng. Việc nhận biết các quá trình nhận thức và cảm xúc liên kết với nhau này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một chiếc la bàn chiến lược để điều hướng và tác động đến thái độ của người tiêu dùng một cách hiệu quả. Khi các nhà tiếp thị tận dụng những hiểu biết sâu sắc này, họ có thể điều chỉnh các chiến dịch phù hợp với từng cá nhân ở từng giai đoạn ra quyết định. Bản chất năng động của thái độ người tiêu dùng nhấn mạnh tầm quan trọng của các phương pháp tiếp cận toàn diện xem xét các suy nghĩ, cảm xúc và hành động một cách thống nhất. Khi nắm bắt kiến ​​thức này, doanh nghiệp có thể tạo ra những câu chuyện và trải nghiệm hấp dẫn không chỉ thu hút sự chú ý mà còn để lại dấu ấn lâu dài trong nhận thức và hành vi của người tiêu dùng.

ToiCool Nov., 2023

Ref:

• Daniel Katz, ‘The functional approach to the study of attitudes’, Public Opinion Quarterly 24 (Summer 1960): 163–204; Richard J. Lutz, ‘Changing brand attitudes through modification of cognitive structure’, Journal of Consumer Research 1 (March 1975): 49 – 59.
• Russell H. Fazio, T.M. Lenn and E.A. Effrein, ‘Spontaneous attitude formation’, Social Cognition 2 (1984): 214–34.
• Sharon E. Beatty and Lynn R. Kahle, ‘Alternative hier- archies of the attitude–behaviour relationship: The impact of brand commitment and habit’, Journal of the Academy of Marketing Science 16 (Summer 1988): 1–10.